招行平安兴业大财富管理最全对比

北京中科白癜风医院刘云涛 https://jbk.39.net/yiyuanfengcai/ys_bjzkbdfyy/790/yuyue/

年，国有大行的财富管理业务的战略定位空前提升，龙头股分行也纷纷发力“大财富管理”，本文推荐一篇目前对全国性银行财富管理业务布局剖析最全面的研究！

原标题：“银行资产管理”系列深度之17：《“大财富管理”启航——资管业务的重塑与新生》

来源：中信建投证券eResearch杨荣团队

一、我国银行业资产管理业务发展情况和主要问题

（一）银行资管业务发展的五个阶段

银行资管业务的发展从年起步至今，大体历经五个阶段。第一阶段自年至年，随着我国利率市场化在外汇领域破冰，银行理财业务在外汇理财领域开始萌芽。第二阶段自年至年，随着入世之后经济增长带动居民财富快速积累，人民银行正式启动人民币利率市场化改革和资本市场出现大牛市，银行理财步入多元化创新阶段，人民币结构性存款、债券理财产品、银信合作理财产品、权益型仿制基金产品和QDII产品等相继出现。

第三阶段自年至年，随着境内外资本市场牛市终结和金融危机来袭，银行理财产品入（股）市和出海受挫，浮动收益型产品的净值或收益大幅下挫，客户兑付纠纷频发，银行理财逐步朝偏信贷类产品转向，产品按照预期收益“隐性刚兑”和以资金池方式操作等特征开始形成，且随着证监系资管机构的创新跟进，大资管监管套利不断强化。第四阶段自年至年，随着监管周期转向，银行资管进入逐步规范和转型阶段，期间资管新规和银行理财新规相继推出，产品规模于年触顶后缓慢回落，资金池“老产品”压缩和净值化新产品转型同步艰难推进。第五阶段自年至今，随着主要商业银行理财子公司获批筹建，银行资管业务进入崭新发展阶段。

（二）目前，银行资管业务发展存在的主要问题

资管进入全面监管阶段以来，商业银行资管业务在转型发展等方面迈出了决定性的步伐，但在近期和长期也还存在一些问题亟待解决：

一是目前商业银行的监管制度框架仍然是一种过渡性安排，具体表现在：（1）银行理财子公司的发牌及监管与《证券法》的立法精神和《指导意见》的有关规定仍存在一定的差距；（2）银行理财子公司与其他资管机构在业务准入、具体产品的监管标准和执法尺度，以及税负安排等方面尚未实现真正统一；（3）商业银行本体的资管业务及其相关配套业务的牌照与监管也还需进一步明确。

二是银行资管业务在过渡期还存在许多现实的困难亟待克服，包括：（1）新产品转型难，整体进度较慢，且新产品又衍生出新问题，如现金管理类产品在监管标准细化和明确后，重新面临整改；（2）老产品化解难，其投资组合中部分资产不具备回表条件或回表后对银行监管指标形成较大压力，且投资端被动压缩后，打破原有融资体系平衡，造成一定溢出效应。

三是从长期发展角度看，银行资管乃至整个资管行业的健康发展，还需全社会从长期资金安排、投资者教育、监管理念转变和司法制度完善等方面做好配套建设。

二、年大行和股份行资管业务发展综述

（一）非保本理财余额增速7.81%，手续费率提升8bp

非保本理财余额增速7.81%。年，大行和股份行在资管业务上发展稳定，部分银行增速保持良好增长。我们统计的13家大中型银行合计非保本余额达19.38万亿，同比增速7.81%。

从非保本理财余额来看，工行、招行、农行和建行非保本理财余额规模超2万亿元，位于第一梯队；兴业、中行、浦发、中信、交行理财余额在1万亿到1.5万亿之间，位于第二梯队。

从非保本理财余额占表内资产比例来看，招商银行比例已经接近30%，资管业务早已成为核心业务之一，兴业、中信、浦发、光大4家股份行比例也超过15%，而除交行外的几家大行，比例不足10%。

从非保本理财规模增速来看，已披露的大行和股份行加权平均非保本理财余额增速为7.81%。其中，交行年非保本理财增速超过20%，显著高于其他银行。招行、中行、农行、兴业、建行增速也在10%以上，而民生和浦发银行的理财余额有所下滑。

手续费率提升8bp。我们用非保本理财确认的手续费及佣金收入除以非保本理财余额计算非保本理财的手续费率，从披露该数据的银行来看，年平均费率为0.44%，较年提升8bp。在资管新规的要求下，银行理财产品净值化不断推进，银行理财从过去息差模式转向管理费模式。在银行理财丰富产品类型，加大权益类投资的大背景下，预计未来管理费率将有望继续提升。

（二）大行资管业务战略和成效

从年的资管业务战略和实施成效来看，国有大行财富管理业务的战略定位空前提升。从具体措施看，年国有大行主要推进净值化转型，借助大行的金融牌照优势，与各子公司协同打造综合化一体化的资管业务体系，并利用金融科技的领先优势，提升理财产品的线上化和智能化营销，产品类别上在巩固银行固收类产品的传统优势之外，加大混合类、中长期、权益类产品的投资力度。

在差异化竞争优势上，中行提出全球化的资产配置能力体系，建行推出“建行理财季活动”，交行推出区域主题理财产品，邮储银行提出要提升对二三线城市和县域地区高净值人群的服务能力。

（三）股份行资管业务战略和成效

股份行年在资管业务战略上，纷纷提出以客户投资偏好、需求、风险承受能力等为基础的智能化综合化财富管理为转型目标。与大行相似，股份行在战略上着重强调3点：一是利用旗下非银行金融机构的牌照，或与外部金融机构合作，丰富产品类型，打造投资生态圈；二是加大固收+、含权益产品的配置；三是利用金融科技，以智能化营销匹配客户理财需求、以自动化流程提升风控水平和客服能效、以可视化数据提升客户体验。

三、案例分析：招行、平安、兴业

（一）招商银行：提出“大财富管理战略”

“十四五”期间，招商银行将把全面打造大财富管理体系作为应对内外部形势变化的战略支点，作为深化“轻型银行”转型、探索构建3.0经营模式的主要方向。在做好传统银行业务的基础上，将做强做优做大低风险、轻资本消耗的财富管理业务，围绕业务模式、管理体系、人才队伍、激励约束机制等，全方位提升财富管理能力。

财富管理业务

年，招商银行期末零售理财产品余额22,.72亿元，较上年末增长17.72%；抓住资本市场触底反弹、客户基金配置需求井喷的机会，实现代理非货币公募基金销售额6,.04亿元，同比增长.88%；实现代理信托类产品销售额4,.20亿元，同比增长38.19%；实现代理保险保费.15亿元，同比下降10.92%，主要是受疫情影响，银行代理保险业务线下接触客户难度增加所致。年，招商银行实现零售财富管理手续费及佣金收入.40亿元，其中，代理基金收入94.00亿元，代理信托计划收入70.59亿元，代理保险收入55.40亿元，代理理财收入36.18亿元，代理贵金属收入2.23亿元。

面对激烈的市场竞争，招商银行充分发挥在品牌效应、线上线下融合、资产配置和财务规划专业性等方面的优势，以客户需求为中心，基于客户画像开展精细化的分类分群管理，并通过“人+数字化”的方式，进一步提升一线队伍的专业能力，持续推动线上线下一体的数字化转型，创新打造综合金融服务体系，努力为客户提供优质的财富管理服务。

同时，招商银行依托科技与数据，不断提升服务与客户需求的适配度。一是加强客户行为数据分析和处理能力，洞察客户深度需求；二是准确识别客户财富管理需求和风险偏好，充分融合业务场景，搭建完整的营销模型体系，协助客户实现资产保值增值，努力赢得客户信任，力争成为客户财富管理主办行。

私人银行业务

招商银行私人银行部年8月6日在深圳开业，为在招商银行金融资产达万元的高端财富人士提供专属服务，是国内第二家开展私人银行业务的银行。年12月私人银行北京中心开业，随后在上海、哈尔滨、深圳、天津等76个境内城市相继成立私人银行中心。

为推动境内外融合，搭建面向服务企业和私人银行客户的跨国业务合作及全球服务体系，年4月，招行私人银行纽约中心成立，开始私行的海外扩张，目前已在6个境外城市设立私人银行中心。其中，悉尼分行稳妥合规开展私人银行业务，满足私人银行客户的全球化服务和跨境非金融增值服务需求；新加坡分行私人银行业务聚焦新产品和客户拓展，回归服务初心，打造最佳客户体验银行；纽约分行地处全球金融中心，致力于打造以中美双向联动为特征的跨境金融平台，为中美两国企业和高净值私人银行客户提供多样化、全方位的银行服务。

经过10多年发展，招行私人银行业务已然成为国内私行领域的龙头，截至年末，招商银行国内外私人银行中心合计达91家，财富管理中心达64家，管理的私人银行客户总资产27,.29亿元，较上年末增长24.36%；户均总资产2,.27万元，较上年末增加43.61万元。招行私人银行客户门槛万元，为国内上市银行最高，其客户规模仍保持快速增长，截至年末达99,户，较上年末增长22.41%。

招商银行私人银行服务秉承“助您家业常青，是我们的份内事”经营理念，坚持服务的专业性、全面性和私密性，在个人、家庭、企业三个层面，为高价值客户提供涵盖投资、税务、法务、并购、融资、清算等方面的金融与非金融服务。招行依托庞大且优质的零售客群基础，通过持续完善专业能力，逐步构建起以专业投资顾问服务模式为核心的竞争优势。年，招行不断加强公司和零售业务的融合、线上线下服务融合、金融与非金融服务融合和境内外服务融合，强化客户拓展，深化客户综合经营与服务，实现客户和公司的互利双赢。同时，招商银行深化金融科技运用，在客户需求精准识别、客户经理专业能力提升、专业金融服务方案提供、内部运营流程优化等方面加速私人银行业务的数字化进程，不断提升业务运营效率和客户服务体验。

大财富管理战略的实现路径和难点

对于招行战略目标的实现路径，招商局董事长兼招商银行董事长缪建民也提出了新的要求。缪建民指出，招商银行未来要坚持战略不动摇，但也需要在推进战略落地的过程中不断强化各个环节的能力建设。

缪建民对招商银行提出了三个方面的建设要求：一是财富管理；二是金融科技；三是风险管理。他认为，首先，财富管理能力决定招行能走多高。招行的市值在国内上市银行领先，跟招行财富管理的能力比较强有关系，当然另外一个因素是招行有非常强劲的资产负债能力。其次，金融科技决定招行能走多快。要有更高的目标，要对标金融科技的头部企业，把金融科技打造成招商银行除了负债成本以外的另外一个护城河。最后，风险管理决定招行能走多远。招行一直强调稳健的风险管理文化，但是在新的发展阶段，要适应新的外部环境变化，风险管理能力需要不断提升。

其一、理财子引进“战投”

3月19日，招行宣布拟引入外部战略投资者JPMorgan对招行全资子公司招银理财现金增资，增资完成后，JPMorgan对招银理财的持股比例为10%。“招行需要打造自己的资产管理和产品组织能力，这些都是需要向JP摩根学习的地方，特别是在风险管理、产品创设、资管的科技能力、体制机制等很多方面值得我们学习。”谈及对招银理财引入战略投资者，田惠宇如是解释原因。此次战略增资完成后，招银理财有望成为国内首家在公司层面直接引入外资的理财子公司。

其二、组织机构整合：实现MAU向AUM的转化

日前招行零售组织架构调整，财富管理业务和手机App平台整合入“财富平台部”，正是围绕大财富管理的排兵布阵；业务层面的连锁反应也料将启动。招行将原一级部门零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并组建财富平台部。

“经过这么几年的发展，招行两大App月活跃用户(MAU)达1.07亿户，每年稳步的增长，在此基础上，对原来的零售总部和财富部进行相应的整合，致力于实现从MAU到AUM（资产管理规模）更高效率转化；其次构建一种平台化的经营，把产品和经营运营平台进行合并，包括外部的采购进行合并，进而提高效率；第三是构建人+数字化的整个策略，从线上到线下，把专业认知和数字化能力输送到神经末梢的每位客户经理，让客户经理更懂客户。”招行副行长汪建中在业绩发布会上说。

大财富管理价值循环链中，目前也已实现批发条线和零售条线双向转接客户。据招行行长助理李德林介绍，一方面是传统的贷方为零售客户转发代发客户，另外一方面是零售中高端客户背后的企业客户，也会向公司条线进行转接。例如招商银行APP上有关便民场景的服务，就是批发条线和零售条线一起来拓展场景的，包括社保公积金、非税，社保卡、医保电子凭证等场景。

其三、难点和痛点：资产配置和产品创设

大财富管理战略的难点和痛点也是显而易见的。田惠宇认为一个是风险管理，一个是金融科技，还有一个是整个大财富管理价值循环链里各个环节。田惠宇直言，上述三个能力中，金融科技和风险管理能力是整体的难点和痛点。“就大财富管理价值循环链中的各环节来讲，相较于市场化的资产管理机构而言，我们银行的资产组织和产品创设能力是我们的难点和痛点，尽管招行过去几年已经持续地做布局，但是相较于我们渠道的优势和能力，这两个还是弱一些。”

就风险管理而言，“更多看到的是基于整个大财富管理的资产组织、产品创设、产品配置、合作伙伴选择、投资者教育、投资者全过程陪伴、投后管理等等，这些风险管理能力相对我们传统商业银行的信用风险管理来说也是难点和痛点，这些问题都是我们下一步要去做的。”田惠宇表示。

未来的重心

“十四五”期间，招商银行将把全面打造大财富管理体系作为应对内外部形势变化的战略支点，作为深化“轻型银行”转型、探索构建3.0经营模式的主要方向。

面对新的宏观形势，招商银行将积极顺应行业发展规律，充分发挥自身优势，坚持“轻型银行”战略方向和“一体两翼”战略定位，以客户体验为本，以风险管理为基，以构建大财富管理价值循环链为主线，通过与打造金融科技银行、推进开放融合的组织文化相互促进，持续探索商业银行经营的3.0模式，在自身高质量发展的同时积极服务实体经济，努力为股东创造更大价值。具体经营策略如下：

一是进一步打通大财富管理价值循环链。以客户资金流为脉络，有效连接客户投资端和融资端需求，进一步打通“财富管理-资产管理-投资银行”价值循环链。用更加开放的思维，促进“一体两翼”在更高层次上深度融合，将招行的优势与全社会的资源更好地整合，让客户资金和资产在招行的平台上对接、流动、留存，形成资金供给、资金管理、资金融通相互作用的生态圈，强化“飞轮效应”，更好地为客户创造价值。

二是加快三大经营模式转型。加快数字化转型，全面升级招商银行App的产品体系、服务模式和智能化能力。加快平台化转型，打造开放的服务平台，整合全社会优质资源为客户提供一站式金融服务；发挥自身“人+数字化”的优势，以专业能力为客户创造价值；转变盈利模式，大力发展顾问式财富管理和全权委托模式，在长期为客户创造价值的过程中实现自身的价值；批发业务突破以自身资产负债表服务客户的局限，充分利用内外部资源解决客户各类融资需求。加快生态化转型，提高生活场景建设的质量和运营能力，加快产业互联网和企业数字化服务的破局。

三是持续提升风险管理能力。构建适应大财富管理的风险管理体系，将风险控制的策略贯穿到资产组织、产品创设、资产配置、投资者适当性、投后管理的全过程。系统提升行业研究和客户认知能力，构建具有招商银行特色的行业分类体系。完善重点大额客户的全流程扎口管理机制。落实房地产相关监管政策，优化客户、业务和区域结构。完善应对机制，严防制裁风险和违规风险。

四是深入推进金融科技建设。推动数据中心向云计算中心转型。持续推进技术中台建设，完善应用程序编程接口(API)应用市场治理机制，改善API应用市场用户体验。完善数据中台框架建设，加强数据治理。

五是坚持在开放融合大局下推动组织文化变革，推动开放融合从物理反应向化学反应转变。将跨边界的融合型组织作为解决复杂工作的有效组织方式，打造适应不同场景需要的组织形态。进一步完善人才交流体系，健全干部交流机制。防止部门竖井，提升中台下地干活、赋能一线的能力。

（二）平安银行：“成为最具特色另类资管”为目标

平安银行以打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”为战略目标，持续坚持“科技引领、零售突破、对公做精”十二字策略方针。

私行财富以打造“中国最智能、国际领先的私人银行”为愿景目标，贯彻资产配置理念，持续升级1名PB（PrivateBanker，私行金融顾问）加N个专家团队的“1+N”线上线下经营模式，推动实现私行客户服务半径及专业程度的最优化。开放产品平台，在风险内嵌的基础上，借助平安集团资源及公私联动，多元化引入优质资产，满足客户多样化的投融资需求，同时持续强化科技赋能，完善投顾和权益体系，深化超高净值客户经营，实现客户服务能力及品牌价值的全面升级。

财富管理业务和私人银行业务

平安借助集团综合金融优势发力私行业务。平安银行私人银行业务于年11月8日正式启动，通过综合金融、全球配置、家族传承三大客户价值主张，明确“多渠道、多产品”的业务发展模式，搭建起为金融资产达万元高净值客户服务的体系：发挥平安集团在产品、渠道、平台等方面的综合金融优势，为客户提供一揽子金融解决方案；通过“全球配置”融合跨平台全球化金融产品，协同专业合作伙伴，在全球金融投资、税务规划、移居留学、不动产投资等方面提供专业投资解决方案；全面搭建以家族信托规划、保障传承规划为主体的金融服务和咨询平台，帮助家族企业实现物质财富的顺利传承。

年，平安银行私人银行及财富管理板块全面提升综合化、专业化及科技化能力，以满足私行客户多样化需求为中心，持续搭建完善产品体系及差异化的权益体系，聚焦超高净值客户经营，不断提升私行品牌影响力，致力于打造“中国最智能、国际领先的私人银行”。开放产品平台，在风险内嵌的基础上，借助平安集团资源及公私联动，多元化引入优质资产，满足客户多样化的投融资需求，同时持续强化科技赋能，完善投顾和权益体系，深化超高净值客户经营，实现客户服务能力及品牌价值的全面升级。年末，平安银行财富客户93.42万户，较上年末增长19.9%。

平安银行私行业务持续突破，AUM规模突破万亿。年，平安持续加强投研、投顾和家族办公室专业团队建设，升级“1+N”线上线下经营模式，高净值客户经营能力不断增强，私行达标客户保持较快增长，达5.73万户，较上年末增长30.8%，私行客户AUM规模突破万亿，达11,.97亿元，较上年末增长53.8%。在私行业务带动下，平安总体AUM余额保持较快增长，余额达到26,.62亿元，较上年末增长32.4%。

核心问题

综合化能力提升方面，平安依托平安集团综合金融优势，通过多渠道触达私行客户，在产品售前、售中、售后全生命周期中提升优质客户经营能力。一是持续加强全品类、开放式产品平台建设，积极推动业务创新，签约平安银行首单亿元以上家族办公室服务，落地首批防疫专项慈善信托及首单物业经营信托；保险金信托业务全面升级，在保障全面性、条款个性化、灵活度和降低客户成本等方面取得突破；二是进一步打造面向私行客户的各项投融资服务，满足私行客户的财富管理需求；三是针对高净值客户及上市公司董监高客户，按照家族办公室模式进行试点经营，结合客户需求提供一站式综合化服务。

专业化能力提升方面，一是组建产品策略配置委员会，聚焦资产配置工具运营，通过“专业投研+专业投顾”双核心输出专业化能力；二是以科技赋能为载体，持续加强投研、投顾和家族办公室专业团队建设，提升总行专家团队对分行队伍及线上渠道的辐射能力，实现对私行客户服务半径的扩展与服务体验的提升，同时，打造了超过3,人的专业私人银行和财富管理前线队伍；三是持续升级智能投顾服务，围绕客户全生命周期需求，通过财富诊断与组合推荐，向客户提供全面、个性化资产配置建议。

科技化能力提升方面，持续升级产品销售平台、智能运营平台及队伍展业平台。在产品销售平台升级上，推出了AI私募直通平台，在国内首次实现私募产品7×24小时全线上化自主交易，已支持平安银行超96%的私募产品认购；推出AI银保系统，通过线上获客经营的投保规模占比已达80%；在业内率先实现保险金信托业务%线上化，设立时间由30个工作日缩减到2个工作日；在队伍展业平台升级上，通过推出智能展业平台，将传统的“产品销售模式”升级为“投顾服务模式”，助力业务队伍高效拓展和服务客户。

以综合化、专业化及科技化能力为基础，平安银行聚焦超高净值客户经营，构建新的顶级私行经营生态。产品策略上，通过自建及整合平安集团内子公司资源，建立“私行+投行”、“境内外一体化”的产品服务能力；服务体系上，打造了涵盖全权委托投资、家族办公室、保险金信托、企业治理服务等在内的顶级私行账户体系；私享权益上，为超高净值客户配置7×24小时专属私人管家，打造延展至客户家族企业、家庭成员和个人的全方位私人定制服务；圈层经营上，推出了企业家服务专属品牌“企望会”，通过企业家圈层合作、家族办公室联盟、公私联动等方式，打造超高净值客户经营生态圈。

未来的重心

展望未来，零售打法全面升级，转型发展再进新阶。当前正处于零售新三年战略的重要发展机遇期，平安银行将持续深入贯彻全行“三张名片”和既定的“四化”策略，通过打法升级、中台打通、组织革新，推动信用卡、私人银行、银保业务创新突破，汽融、“新一贷”等零售贷款业务持续升级，为零售业务二次腾飞注入新动能。打法升级方面，通过聚焦八大重点客群经营，推动产品服务、渠道队伍的深度协同及全面线上化运营，强化综合金融优势；通过推广“AI+T+Offline”经营模式，全面提升客户体验及经营效率，强化科技领先优势；通过深化开放银行建设，加快大零售生态布局，强化场景化客户经营优势；中台打通方面，进一步升级数据中台和风险中台，高效响应前线作战，最大化提高经营效率；组织革新方面，用全面数字化、线上化的理念，持续升级组织架构及运作模式，保持组织的敏捷性、先进性，为新三年转型发展夯实组织及人才基础。

（三）兴业银行：成为全市场一流的财富管理银行

兴业银行围绕“商行+投行”战略调整业务布局，形成更加合理的业务结构和收入结构，实现表内结构优化，表外增量发展。坚持做精表内，强化资产组合管理、负债结构管理。大力做强表外，投行端，非金融企业债务工具承销保持全市场第一位，境外债、金融债承销取得突破，权益投资稳步前进，兴财资朋友圈初具规模，对公融资表外增量超越表内；财富端，资管能力保持领先，“全集团+全市场”产品货架不断完善，“零售+企金+同业”全渠道销售能力不断增强，投行和金融市场相关手续费收入稳健增长。

兴业银行行长陶以平在年度报告行长致辞中表示：兴业银行要努力成为全市场一流的财富管理银行，打造更加开放的投资生态圈，从全市场开展产品“选秀”，服务好居民、机构、企业、同业全类型客户的全方位、全周期资产配置需求。

零售财富业务

零售财富业务坚持全市场精选优质产品，提升投资能力，为客户创造价值，财富业务保持较快发展。年，兴业银行零售财富类产品销量突破5.43万亿元，累计为万户财富客户创造财富增值超亿元，其中，银行理财（含行外理财）为客户创利超亿元，代销基金为客户创利超亿元。截至年末，零售财富类综合金融资产1.65万亿，同比增长12.14%；零售财富实现中间业务收入82.81亿元，同比增长32.71%，其中代理类收入41.80亿元，同比增长46.69%，在中间业务收入中占比50.48%。

私人银行业务

私人银行业务实现平稳快速发展。兴业银行私人银行客户门槛万元，截至报告期末，兴业银行私人银行客户48,户，较期初增加8,户，增长20.82%。私人银行客户月日均AUM6,.20亿元，较期初累计增加1,.81亿元，增长19.74%。公司私人银行业务着力打造私人银行财富管理服务品牌“家族办公室”，在个人、企业、家族三个维度为国内高净值客户和新富人群提供投资、税务、法律、并购融资、清算、跨境金融、子女教育与资产传承等方面的个性化全方位私人银行综合服务。报告期内实现双托业务规模超百亿目标，较期初增长%；新增头部知名阳光私募基金销售亿元，增长%。

核心问题

兴业银行通过打造场景生态圈，增强客户粘性和结算性存款沉淀能力，扩大客户规模，夯实商行基础；打造投行生态圈，为表内外资产构建提供充足来源；打造投资生态圈，以自营和代客双向发力，形成新的大财富业务格局。

投资生态圈以投资能力提升和销售能力增强为重点，贴合客户财富配置需求。兴业银行以客户资产保值增值为根本出发点，改变传统产品销售模式，坚持全市场精选优质产品，以全谱系产品服务客户资产配置需求。基于客户投资偏好和风险承受能力整合集团内部产品服务，引进外部优质资产，为客户提供全生命周期、全产品覆盖的资产配置服务，在带动客户数量增长的同时，显著提升为客户创造价值的能力，逐步打造“要理财、来兴业”的市场口碑，财富业务保持较快发展。报告期内，通过理财、代理代销、资产托管、信托及基金子兴业银行等实现财富管理收入.72亿元，同比增长34.18%。

打造集团资管全产品谱系。兴银理财充分发挥“商行+投行”的核心枢纽作用，着力做好前端与“投行生态圈”各类资产供应的流转，后端与“投资生态圈”各个销售渠道对接，充分利用集团资产端优势和市场研究端能力，提升多资产投资能力及交易机会把握能力，在巩固收益率优势基础上，快速做大做强管理资产规模。年，银行理财余额较上年末增长10.35%至1.48万亿元，符合资管新规的新产品比重较上年末上升29.11个百分点至72.24%，收益能力显著提升，为客户创利超亿元。兴业信托加快回归信托业务本源，大力推进业务结构调整，压降融资类信托，逐步完善标品信托产品体系。兴业基金以权益业务为核心，重点布局权益类工具型产品以及能够体现市场长期投资价值的行业主题基金、全市场型基金。兴业期货发挥在大宗商品与衍生品领域的专业优势，为集团提供优质的衍生品策略产品和另类资产，推出的MOM、FOF、CTA策略等类型产品，实现良好的风险对冲、收益平滑功能。年，兴业银行实现理财收入.87亿，同比增长68.05%；信托、基金、期货等资管业务单元主动管理的资管产品规模达3,.43亿元；通过资产管理带动资产托管作用明显，托管规模超13万亿元，结算性托管存款日均同比增长30.23%至1,亿元，托管收入增速重回正增长。

精选全市场优秀产品。围绕客户多元化的财富规划需求，不断丰富产品线，加快从“单一产品营销”向“常态化资产配置”转变。积极推动含权产品销售，含权益类理财产品余额1,亿元，较上年末增加1,亿元；公募基金（非货币基金）销量达1,亿元，同比增长%，保有量达1,亿，较上年末增长%，双双突破千亿大关；代销券商资管产品销量.39亿元，保有量.37亿元。家族信托和全权委托业务快速增长，报告期末存续规模92.41亿，较上年末新增规模47.53亿元，增长.90%。资本市场权益类私募产品销售取得突破。通过银银平台面向终端客户财富产品余额1,.45亿元，同比增长87.45%。实现财富代理类业务收入42.93亿，同比增长79.70%。

截至年底，兴业银行零售客户管理总资产（AUM）2.61万亿元，较上年末增长22.87%。其中表外管理资产占比72.09%，较上年末提升3.33个百分点。带动零售客户稳健增长，价值提升。零售客户数7,.69万户，其中贵宾客户数.16万户，较上年末增长7.21%；私行客户数4.86万户，较上年末增长20.82%。

未来的重心

兴业银行行长陶以平在行长致辞中说：“我们最鲜明的印记是沉下身子挖掘高收益资产，最大的标签是与广大中小金融同业血脉相连，未来我们会把尽可能多的好资产做成好产品，将好产品经由银银平台等网络输送到街头巷尾、田间阡陌，依托资产组织挖掘和同业渠道共赢两个独特优势，推动我们的财富银行快速‘出圈’、走向‘C位’。”因此，兴业银行财富管理业务的成长路径就是提高自身高收益资产的挖掘组织能力，凭借自身与广大中小金融同业的友好关联的同业渠道，强化财富管理能力。

兴业银行核心竞争力是创新和风控能力。兴业银行陆续争取到了信托、租赁、基金、证券等各类金融牌照资源，成为目前国内极少数具备全金融牌照（除保险）的银行控股集团，集团化、综合化的运营优势为兴业银行财富管理业务提供了非常有利的创新平台并建立了一套完整风险管理体系，在产品交易结构设计、风险定价、投资方案、销售管理、存续管理等方面建立了完备工作流程，确保产品规范运作。

客户是财富管理的核心。兴业银行发挥资管业务在“商行+投行”的纽带作用，打通客户财富管理需求和企业融资需求，深化推进理财业务转型，持续增强财富管理能力。针对不同类别客户的偏好和风险承受能力，兴业银行通过对客户需求分层分类管理，进一步完善产品线布局。进一步加强财富销售渠道建设，在持续用好零售、企金条线力量的同时，充分发挥同业客户优势和银银平台线上运行优势，形成更加庞大的分销网络。

投资端，兴业银行则秉承“商行+投行”战略导向，发挥投行领域债券业务优势，研究赋能，通过“投承一体化、投研一体化”，以“投资地图”为抓手将客户沙盘转换成资产沙盘，通过对理财项下各类投资资产，建立区域、行业、风险准入、集中度等标准，有效识别发债主体的资质和风险，深度挖掘投资价值，为理财产品构建和储备优质资产。

（四）招商、平安与兴业私行的发展成效对比

战略层面上，招商、平安与兴业银行均将财富管理提高到重要地位。招商银行提出打造“大财富管理价值循环链”，构建“财富管理－资产管理－投资银行”专业化体系，以期形成结构更安全、抗周期性更强的业务布局。平安银行以“成为最具特色另类资管”为目标，坚持市场化、专业化、精细化的经营策略，加大符合资管新规要求的净值型产品的发行力度，构建行业领先的产品体系，保持平安理财业务的稳定健康发展。兴业银行力争成为“全市场一流的财富管理银行”，改变传统产品销售模式，坚持全市场精选优质产品，以全谱系产品服务客户资产配置需求，基于客户投资偏好和风险承受能力整合集团内部产品服务，引进外部优质资产，为客户提供全生命周期、全产品覆盖的资产配置服务。

招商银行稳坐头把交椅，其管理零售客户总资产和零售财富管理收入在股份行中位列第一。年末，招商银行零售管理客户总资产（AUM）达8.94万亿，同比增速19.32%。而平安总体AUM余额保持较快增长，余额达到26,.62亿元，较上年末增长32.4%。兴业银行零售财富类综合金融资产1.65万亿，同比增长12.14%。

私人银行业务，招商保持绝对领先优势，平安实现高速成长，兴业银行稳健追赶。招商银行私人银行客户门槛万元，而平安与兴业私人银行门槛均为万元。年招商银行私行达标客户99,户，同比增长22.41%，客户规模仍保持快速增长。平安银行私人银行客户门槛万元，私行达标客户5.73万户，同比增长30.8%，客户规模实现高速增长。兴业银行私人银行客户48,户，较期初增加8,户，增长20.82%。而招商银行管理的私人银行客户总资产27,.29亿元，较上年末增长24.36%；平安银行私行客户AUM余额11,.97亿元，同比增长53.82%。兴业银行私人银行客户AUM6,.20亿元，较期初累计增加1,.81亿元，增长19.74%。

四、商业银行资管业务重塑和升级的突破口

（一）理财子为主体，推动资产管理升级

向前看，未来商业银行财富管理体系将形成以理财子公司作为主体，与集团公司在产品、投顾等方面全面协同的全新生态。具体如下：

1、重新定位与理财子公司的关系。例如信银理财子公司，设立了股权与资本市场投资部、固收与多资产投资部、财富管理与解决方案部三大投资事业部，将财富管理业务全面纳入理财子公司的运营之中，利用其独立法人优势，实现业务探索自主性，激发创新和实践动能。

2、提供标准化、风险度清晰分层产品。资管新规出台已两年，要求银行理财打破刚兑、加速向净值化转型。经过市场环境培育，投资者逐渐提高对净值型产品的接受程度，初步建立起风险-收益的市场认知，随之而来的是对于真实风险偏好的逐步释放，部分投资者回归低风险区间，部分投资者转向中高风险产品，而这一部分则面临基金、券商资管产品的强力竞争，需要商业银行及时开发相关产品，满足客户需要。

3、规避风险和价值实现，实现差异化发展。银行理财引入ESG投资理念后，帮助银行达成规避风险和价值实现的双重目标，并帮助银行与理财子公司实现差异化发展。同时，有望推动企业投资人在公司的日常经营管理中践行ESG，增强企业的可持续发展能力。预计未来会有越来越多的机构加入ESG投资行列，ESG产品规模和责任投资者的规模都会进一步扩容。

固收+，目前产品以固收为主，未来逐渐提升权益投资比重（资本市场走向成熟），释放目标群体真实风险偏好。目前理财子提供的产品，仍然以固定收益产品为主，这符合银行客群的主要选择，但为了在未来财富管理大市场的竞争中保持优势地位，需要建立全体系、全条线的产品体系，例如和私募合作，开发股权类产品等。

（二）私行业务崛起，中长期全方位服务

未来私行，由依赖前端销售，到更多依赖中台总部驱动。我国私人银行起步至今已有13年，在产品、服务等方面逐渐建立起完善的成套体系，然而在品牌建设方面仍然倚重于前台营销，而中后台建设尤感不足。未来需要加强核心竞争力培育，发挥银行总部私人银行支持作用，为各区域、各层级私行客户提供综合解决方案。

第一是源于私行业务贡献高、潜力大：私人银行业务对商业银行有重要价值，私人银行管理资产的增速近几年普遍是整体零售管理资产的2倍以上。抓住私人银行客户，就等同于抓住了财富管理业务的增长核心。第二私行业务具有轻资本、低消耗的特点。目前国内银行的私人银行业务主要由财富管理中收带动，是低资本消耗轻型业务的代表。第三私行业务高投入、高回报的特点。私人银行的成本收入比往往高达70-80%，其ROE可以达到20%以上。以我国龙头招行私人银行为例，招行ROE自年以来稳定在接近17%的水平。第四是由于私行业务波动小、估值高。私人银行受经济周期影响相对较低，且利润的波动小，市场估值显著高于其他业务线。发展私银业务，对提升国内银行市场估值具有重要意义。

客户深耕+存量客户升级转化。从目前商业银行的实践来看，私行客户来源包括新客户开拓和存量客户升级转化。一方面，需要加强私行业务品牌建设，深耕未开拓客群，另一方面，更为重要的是，将满足私行条件的客群转化为私行业务的享受者，同时利用财富管理体系陪伴客户成长，帮助客户沉淀存量资产。

结合私行调查报告，匹配客户诉求。根据招商银行的中国私人财富报告，经过资本市场洗礼，高净值人群更加倾向于财顾管理机构的专业服务，而高净值人群对私人银行一贯稳健且体系化的财富管理能力尤为青睐，对银行的信赖度相较其他机构更高，财富管理纷纷回归银行渠道。在各境内财富管理渠道中，高净值人群使用私人银行进行个人境内金融资产管理投资的比例显著提升，其中股份制银行最受高净值人群青睐，非银行财富管理机构的占比则出现大幅下降。

专业建设，品牌文化和专业队伍。家族信托和家族办公室业务刚刚起步，以家庭未来发展为目的，指定受益人，隔离风险。私行业务源于持久合作的信任伙伴关系，需要私人银行部门加强自身人才队伍建设，打造专业、全面的私人银行服务体系，为客户提供基于全链条生态的尊享服务，以时间积淀信任，以价值积淀依赖。

（三）提升投研实力，“被动”委外到“主动”委外

智能投研投顾，划分客户层级，对普通客户提供智能化自动服务。利用大数据、人工智能等技术手段实现智能投研和投顾，从而进一步降本增效。划定客户层次，对于大众客群，可以运用智能投顾提供标准化服务，根据其投资标的偏好和风险偏好，匹配相应基准产品；而对于高净值客户，可以配备专业投资顾问进行“1对1”服务，促进存量转化和升级。

加速投研能力向销售端和产品端的双向传导。加强与母行、其他综合化经营子公司以及外部专业机构的交流与合作，搭建涵盖宏观研究、策略研究、行业研究以及单个投资标的研究的全方位投研体系，为投资决策提供支撑。在销售端，需要将研究结论向专业投资顾问队伍传导，提供专业化、信息化和及时化投资建议，进而加强与客户的信息沟通。在产品端，投资研究将扮演关键角色，成为组合管理前“最后一公里”的风向标。

充分利用渠道优势，将高风险产品或投资能力溢出部分，委托私募或其他机构管理。在财富管理市场，商业银行相对于券商、基金、信托等同业机构，其最大优势在于手握最广泛客群，拥有最直接的客户触达能力，而渠道优势亦是重中之重。然而目前商业银行投资能力容量尚不具备充分吸收各风险偏好需求，需要采取主动委外模式，利用FOF或MOM形式，探索比较优势战略互补新业态。

做好传统的交易通道服务的同时，持续优化理财产品体系，以满足不同资产规模、不同投资目标、不同风险偏好和承受能力客户的需求，构建以产品为中心的金融科技设计研发体系，对内聚合产品和服务，对外连接合作机构与客户的综合性金融服务平台。

（四）利用科技赋能，培养自主研发能力

现阶段，不同发展阶段的银行依据自身战略定位，选择数字化转型实践的不同路径。部分中小银行选择颠覆式变革模式，希望依托技术先发优势抢占市场；大型商业银行侧重于将科技赋能传统银行业务和系统化改造，旨在巩固竞争力和稳定市场份额；较为谨慎或资源约束趋紧的商业银行选择重点突破某一业务的模式，以提升客户体验为战略目标。

总的来说，未来商业银行要通过金融科技切入场景获客，真正做到以客户为中心，通过提供优质服务留住客户。

一是，商业银行需要重点规划线上线下一体化的渠道经营体系、与民生领域深度融合的金融场景、以及开放互联的轻型化金融服务模式。

二是，商业银行需要面向客户体验设计个性化智能化金融产品，基于创新客户认知技术和风险管理技术，优化信贷融资服务能力，并通过敏捷产品研发机制提升创新研发质量和效率，打造差异化、场景化、智能化的金融服务能力。如，7×24的无人智能网点、便捷的移动支付、远程视频智能面审、语音机器人客服、无缝嵌入各类场景的Open-API开放平台等。

三是，商业银行需整合式财富管理平台以自动化和智能化代替部分人力，通过运用标准化的流程和工具，以智能技术辅助投资决策，有效增强客户与机构的粘性，在提升投资效率决策的同事，降低了服务成本。整合式财富管理平台以数字化、平台化和智能化的方式，实现对投资顾问的业务赋能，同时，有效降低日常行政任务的工作量。在优化服务效率的同时，协助投顾投入更多时间，去拓展、维护以及服务更多的客户。

说明：本文不代表任何投资建议

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