高人出手,5招破解招商难商业地产版

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我们看到大量地段优秀的项目内部却门可罗雀，品牌混乱，租户管理不畅，这些项目的问题大部分都因招商管理环节出了问题。前些年因资本大潮推动下的上马的大批商业地产项目，导致业内优秀、稳定的招商团队急缺，行业内可身体力行、细节管理到位的执行专家更是凤毛麟角。

今天跟各位分享一个案例，看看一位业内沉淀10余年的招商业内人士如何看待招商这门技术活的？

在中国，商业地产有许多项目是“强扭的瓜”、“无中生有”、“来自外星球”……作为在这行摸爬滚打近10年的“半老鸟”，也见识了不少奇葩的客户和公司，现今招商已经不是“扫客户”、“忽悠党”们的天下了，随着大量新加坡、港资、日资商业管理企业的进驻，对中国本土商业地产招商管理要求也是水涨船高。

当然，这也意味着这个行业的大发展时期的到来。我们在学习这些管理理念和方法的同时，更需要就中国这个特殊的市场寻找突破口，究竟怎样招商才是令各方满意的结局？这里总结了一些经验，供大家参考。

一、招商第一步：业态确定后，还需要进一步优化

前期项目定位策划是一个战略性的决策，关系到整个项目的未来发展的基本轨迹，就如同有人生下来就是富二代，有人却只能在普通家庭，也有人出生温饱就成问题，而前期招商的过程是一个人成长发展到18周岁成为社会上一个成年人的过程。富二代会因为自身优越感而疏于奋斗，最终无法赢得市场青睐，普通人也会因为自己的努力拼搏赢而逆袭市场。没有做不好的商业，只看投资者和管理者如何合作，这也是商业地产的魅力所在。

在招商过程中，我们需要更细分业态——不单单只是经营的品类，更要从更深层的数据分析去优化业态布局。通常我们会选择的一些分析参数，用于在几个同业态品牌的选择以及在同一个铺位对不同业态品牌的选择。

备注：根据不同的项目，设定评分权重能够帮助客观地为精细化业态布局提供参考

其次，业态布局是一个动态发展的过程，一般品牌的签约年限在1-3年，优质品牌和大面积特殊业态可能到5-8年，主力店是10-15年。随着项目在市场环境的不断发展变化，在业态布局的时候就要考虑到所在市场的发展趋势，拟定战略计划，以确保商家能够生存，并保证租金收益合理和持续稳定增长。

战略目的

招商方向

培育期

营销拉动人气，扶持品牌生存

围绕主力店和项目基础业态定位，稳定品牌为主，创新品牌为辅

成长期

优胜劣汰，维持经营稳定

根据营运数据淘汰经营有问题的品牌，引进符合市场潮流方向的品牌

成熟期

充分挖掘物业价值，优化管理

高坪效品牌为主，辅以场地和多种经营点位

衰落期

创新突破，寻求新的利润增长点

引进创新业态/品牌主力店，逐渐调整其他

备注：根据项目不同，培育期只能缩短，但不可能没有，商业地产项目的生命周期在20年左右，之后需要根据市场整体定位和调整。

二、需要比商家更懂品牌经营，才更容易打动“品牌们”的心？

这里不得不为做招商这行的人的人正个身，我们不是中介，不是电话call客员。一个合格的招商人员必须具备的基本职业技能就是熟背各类业态品牌的背书，包括发展历史、市场定位、主力客单价、品牌特点和发展战略、最新的发展动态。之所以之前许多做招商的乙方被当成中介，甲方的招商执行人员被当成call客员，是因为中国的商业地产行业的发展是病态的，至今没有哪个大众学校有开设相关课程，并且没有权威的教材、培训体系，虽然之后万达是国内第一个标榜自己有商业地产研究院的开发商，但是却培养出一批只适合万达体系的招商人员，不一定适合每个项目。那么，现在的市场，招商靠什么打动品牌们的心？

曾经记得若干年前，万达提出了品牌战略合作一说，事情缘起沃尔玛中国的战略拓展，万达和沃尔玛达成战略合作关系，为品牌量身定制购物中心，但是也要求品牌必须捆绑合作。但是后来我们发现，并不是每个万达签的超市都是沃尔玛，所谓的战略合作也是选择性战略合作而已。为什么沃尔玛没有跟大家所想的那样成为唯一战略合作伙伴？其实可以很简单的理解为两个人各有异心，大家并不是完全抱着以共同发展的目的合作的——沃尔玛的战略核心目的是迅速拓展高品质门店，发展中国市场，万达是需要借沃尔玛的名义降低土地成本。战略合作是很好的发展思路，但是必须在战略目的上保持高度一致，而事实上这一点也是百货和大型卖场的经营策略，如果这一点能够很好地运用到商业地产，那么将会成为品牌管理的核心竞争力。

三、打造一个有战斗力的招商团队。

根据多年和各类项目以及招商团队打交道的经验，总结出一点，要招商出彩，团队必须是一帮资深“败家”人士，他们懂品牌、懂时尚、常出入国内外各大商业区，交友遍天下，能说会道。事实上招商就是一个游说投资行为。主力店招商更考验招商人员对品牌的把握度和对项目策划的理解以及信心。

一个好的招商团队需要有三类人：第一类我们称之为“前锋”，有广阔的人脉关系，能够快速了解项目所在的消费市场特点，找到品牌在市场中的意见领袖和业态代表，找到区域代理商的圈子，这类人帮助团队打开思路，寻找正确的攻击目标。第二类我们称之为“师爷”，主要根据时局谋划各类战术，寻找品牌拓展的“痒点”，玩转各种商务谈判条件，最终让品牌乖乖就范。第三类人成为“精神领袖”，特别当项目破冰之时，大家都感觉非常艰难，这时候需要有人不断给团队信心。三者缺一不可，而团队领导可以是任何一个角色。当然，在团队管理的过程中，制度化、公开公正也是非常重要的。

四、玩转商务条件：租金、扣点、保底租金、装修补贴、免租期

租金、租金+扣点两者取其高、保底租金+扣点、扣点、装修补贴、免租期，这些都是租赁合同中经常出现的商务条件。我是从不同的角度提出这些商务条件的不同看法：

纯租金：适合对商务条件要求不高的普通品牌，也适用于营运管理团队预算较低的公司。但是这种商务条件对租金定价的要求非常高，在商家经营的合理利润范围内，同时也要满足购物中心的营收预期否则则容易出现租户欠租的情况，非良性经营的商户不单单是解约重新招商这么简单，其带来的负面影响是多方面的，因此需要慎重。

租金+扣点两者取其高：这种一般适用于比较强势的开发商或者成熟的商场，并且对招商品牌的营业额预估有较准确的把握。在项目成熟期通常会采用这种商务条件。

保底租金+扣点：通常用在开业的项目培育期，有时与一些优质品牌谈纯租金合作无法达成共识时，也会退而求其次采用这种合作模式。这是比较容易实现双赢的合作模式。

五、二次招商和品牌调整的学问。

项目开业只是迈过了万里长征的起跑线，接下去就是考验前期策划定位精准度的时候了。来的消费者是否是我们设定的范围?引进的品牌是否达到预期的经营效果？客户满意度如何？还有那些可以提升的地方？开业半年后的营运数据采集和客户意见非常重要，一般项目开业6个月后就要考虑业态二次招商调整的规划以及为每个问题铺位安置可以替代的品牌了。一般影响二次招商品牌调整的主要评定标准有以下几点：

1人流密集点和死角区域。

人流密集区域的商业业态一般定位为快速消费品，而死角区域则定位目的性消费，通常能够靠前期主力店的位置、建筑设计以及活动密集场地推测，但是需要通过开业后的数据进行验证和微调。

2品牌经营情况。

为自身经营能力有问题的商家提供解决方式，若无法解决则采取劝退措施。对经营能力强，但是铺位较差导致业绩问题的商家主动采取赠送广告位、活动引导客流等方式增加其在项目中的