独家强总部强什么农商银行总部该是什么

导读

年6月18—19日，由中华合作时报社、中国农金商学院主办的“中国农金商学院深度探访系列活动（扬州站）”在江苏扬州成功举办。本次论坛，以“强总部，抢占零售转型制高点”为主题、来自扬州农商银行、瑞丰银行、淳安农商银行、招商银行、洪泽农商银行、泉州农商银行的6位具有丰富一线实践经验的专家讲师，与全国12个省份、60多家金融机构的余位农村中小银行高管，分享了宝贵的实战经验。中华合作时报社党委委员、编委委员、《中华合作时报·农村金融》主编刘小萃出席会议并致辞。现将刘小萃的现场致辞摘要编辑刊发，以飨读者。

经济下行、监管趋严、互联网来势汹汹、疫情反反复复……这几年的银行业身处多事之秋、时而寒气逼人，受区域经济影响大、抗风险能力差的农商银行，更是面临严峻考验。

体制机制的束缚如何解决？转型升级的方向在哪里？不良攀升的趋势如何抑制？科技创新的能力如何突破？团队的精细化管理水平如何提升……

一系列难题，拷问着逆势前行中的农商银行。

解决这些难题，一个绕不过去的问题是——农商银行如何做强总部？可以这样说，打造“最强大脑”才是农商银行赢得未来的有利武器。

因此，搞清楚“农商银行的总部应该是什么模样？”至关重要。

深入观察之后，我们发现很多农商银行的总部是这样的。

有的是，部门定位不清、职责不清。重管理、轻服务，部门之间处于封闭状态，缺少信息交流，形成“部门墙”，导致沟通成本高、工作效率低，造成“对外公关，对内也要公关”的扯皮推萎。

有的是，部门压力与待遇、资源不匹配。核心业务部门，特别是涉及到科技创新、产品研发、风险防控等工作的业务部门，在人员配置、薪酬待遇、晋升通道等各方面并没有得到足够的资源倾斜，只能是“小马拉大车”。

有的是，总部组织构架设置不科学。部门过多、分工过细、非业务人员多，不能随着市场需求变化及时调整组织架构，不利于形成“上下联动、前中后台高效协作”的协同效应。

那么，农商银行的总部应该是什么模样？

在“中国农金商学院深度探访系列活动（扬州站）”中，我们有幸走进江苏扬州农商银行总行。面对大行下沉和城区45家银行激烈竞争的市场环境，扬州农商银行以“军事化”管理思维，把“强总行”作为战略制高点，通过强人才、强科技、强机制、强文化，把总行打造成作战“司令部”，源源不断给支行输送“子弹”，为支行抢占“战场”提供支撑能力、保障能力。用三年时间成功实现了逆袭，年，该行存款比年初增加41.67亿元，增幅14.88%；实体贷款比年初增加32.41亿元，增幅19.56%；信贷客户数比年初增加近户。

可以说，扬州农商银行“强总部战略”的独特思维和创新实践，为全国农商银行寻找未来之路，提供了新思路、蹚出了新路子。正如扬州农商银行董事长臧正志所说，总行不能只做检查员、督导员，更应成为全行的“司令部”和“最强大脑”，为支行强肌赋能、为转型架桥铺路。

“强总部”是零售银行实现全面增长、弯道超车的基本条件。唯有构建强大的总行“大脑”，突出总行的“发动机”职能，才能明确方向、合理指挥、保障资源。我们认为，农商银行的“强总部战略”要重点