商业地产项目招商难点及解决方法

招商必须是符合项目定位的，而不是简单地以满租为原则。在项目开始招商前必须明确招商目标，招商业态组合，形成清晰的招商规划指导招商工作的进行。本文详细介绍招商执行中常见的难点及解决方法！

招商难点解析

绝大多数开发商感到“招商难”，其实都是项目前期选址、定位、规划、设计当中的问题不断累积而成。可是，几乎每个开发商都是遇到招商困境的时候才“头疼医头，脚疼医脚”

僧多粥少：消费市场年平均增幅在13％左右，而商业地产投资的增幅却都在24％以上。商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，造成闲置是必然的结局。

思维失误：在项目规划、设计、招商、建设之前先要进行项目的定位，这是商业地产开发的基本原则之一。百货毛利大概17%，纯利一般是6%左右，如果商场租金太高，商户是否能够承受？招商不是简单地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、养商。

团队缺位：几乎所有商业地产领域的开发商都会感叹专业人才、专业团队的稀缺。商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。

招商常见问题？

问题：在招商过程中往往会有冷场的情况，广告做出去了许多，但是打电话和来看店铺的人却寥寥无几？这种情况我们招商部门该如何面对？

对策：首先是招商人员从自身找原因。想想自己是不是把广告发出去后就一直坐在招商部等客户来电来访，我们能做的是一定要走出去接触客户，同时吸收他们的经验，只有在和客户面对面的交流时你才能知道他们的要求是什么，知道他们理想中的价位又是什么，在交流过程中你也可以听一下他们意见，建议应该经营什么东西，这样在不知不觉中客户的意见会对你起一些参考性的作用，也许使你在工作中少走很多弯路。

问题：招商合同是由招商方制定的，政策上或许会偏向招商方，这样客户在签合同的过程中就容易挑字眼，如果谈不好可能以前的努力全白费，因此招商方对合同的解释非常重要，那么如何解释？

对策：首先要吃透合同，包括补充协议、管理协议等都要吃透，要做到客户问什么都能很透彻地回答，有些新职员没有经验，对合同研究得也不深刻，因此在面对客户提问的时候就有些手足无措，不能很好地解答客户的问题，这样客户在心理上就有一种感觉，觉得合同不平等，从而不想签，那工作就前功尽弃了。只有熟悉商业的操作方法，分析得有条有理，他才会对你感兴趣，双方有了信任感才会有合作的可能。

招商执行-如何定租金才恰当？

租金标准，通常有两个概念组成，一个是由有效购买力决定的基础租金，一个是由区位、商场产品、业态组合、租约特征和运营能力这些特征变量决定的租金边际价格。这些特征变量直接或间接地决定了租金的定价能力。

租金差异例如：

横向比较——根据同类型、同地区、同地段类似项目的租金水平(一楼多少、二楼多少)，然后得出一个整体的租金水平，然后在根据不同的业态租金承受水平去推算。这个是根据市场的客观现状得出的租金水平，一般是应该是比较客观的。存在问题：没有完全两个相同的项目;不管是地段、物业的档次、商业规划、业态规划、招商运作等都不一样。

回报率倒推——根据物业的开发成本，设定一个基本的回报率(如8%)，去推算整体的租金水平;然后根据楼层租金差去计算各层的租金水平。这个方法一般是财务部比较喜欢使用的办法，有些大型超市是根据自己的投资回收期反推。存在的问题：市场能够承受的租金水平是动态的，这个分析模式是静态分析;市场租金承受水平和投资之间不是充分条件和必要条件之间的关系。

细分业态推算——百货、超市、餐饮、娱乐、散铺在特定的城市或区域一般都有自己的租金计算方式和承受范围。根据自己项目的特点和商业规划，分别计算各个业态的租金，然后得出一套租金计算体系。这个是我现在正在企图使用的办法之一。存在问题：涉及的细节问题太多，不好把握。同一个业态存在位置不同、需求面积不同、品牌价值不同、租赁楼层不同等诸多不易控制的问题。

固有理论分析——费血指数等，这个租金计算方法个人感觉好像实用性不高，可能代理公司忽悠开发商还有点用处。因此也没办法展开说。

凡事无绝对，有些商家处于某种考虑也有可能接受高与正常水平的租金，而某些重点位置由于运营商的某些想法可能给出很低的租金。个人认为最好保守点，不要透支商家未来利润抬升租金单价。考虑以稍低与市场行情的租金价格入市是现阶段一般商业的较好选择，也有利于招商工作按照预定的规划进行，进行更好的品牌整合和整体经营管理，对商业的培养和持续经营有较大保证。

主力店品牌招商评估及建议

应该引入怎样的主力店？怎样的主力店有助于促进购物中心的整体经营？开发商在这个问题上，常常陷入“唯品牌论”，非一线品牌不招。

在购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。但是主力店作为客流引入发动机，在项目中必不可少，因此项目谈主力店时，首先得确定适合自己项目的主力店，主力店的进驻能够影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入在确定了主力店群之后，再确定中小店群，小主力店会出现很多租金高低悬殊，租期长短不一的情况，中小型店的租期一般为3年左右，租金较高，一般在第三年起递增租金。

对购物中心的成功经营有很大的促进作用

1.可带来稳定的租金收入，保证经营的稳定性。

2.能够吸引众多的消费者，增加人流量，帮助其他品牌专业店、饮食店等小型店提高销售力，从而有利铺位的增值。这是一种集聚效应。

3.大型主力店的租金较低，而小型店的租金较高，因而只有使小型店的销售力提高，才能保证铺位的增值，从而保证全场稳中有升的租金收入。

4.主力店一般由若干家大型的品牌店组成，多数以知名度较高和有良好业绩的大型超市、百货或其他服务、娱乐机构等业态出现，经营面积占全场营业面积的1/3至1/2。当然，当主力店的面积过大时，则容易带来较大的经营风险。

主力店应该要跟租户联动

主力店与散租户要联动，分界线至少要有一个开口。商场以低租金引进主力店，目的是靠主力店带来更多的客流辐射到散租区，所以动线设计方面既要符合主力店运营模式，又要配合散租区的招商和经营。

例如：一些主力店像大润发、沃尔玛都是强迫性的动线，对开口要求很严格；而像永旺是放射性动线，对开口要求要求没那么严格。如果在不同的楼层做切入口，让散租户部分和主力店在各楼层都有互动，这对散租部分很有帮助。有经验的设计师和招商人员都必须清楚明白这一点。当然这也跟招商时的商务条件有关，不一定能够开的出口，以下图为例，如果能开出这个口，会对二三楼的散租区有很大帮助。

主力店区域楼梯应该考虑尽量不能分开卖场

看到下面这张平面可能大家都觉得很可笑，但是这是实实在在出现的案例。无论作为设计人员、甲方还是招商人员，看到这样的情况我们充分意识到这一点将对以后的招商或运营造成很大的影响。别看这只是一堵墙，如果严按防火规范的话，这堵墙封死后这将形成两个完全分离的区域，两边都有可能做不成超市，对招商和运营都将造成很大困难。所以我们在方案定型间各方（包括建设方、招商方、设计方等）应尽量防止这种满足规范但不满足经营的事情。

↓↓调整后比较统一，招商和运营都不会受到很多限制。这样改变之后，通过加大前室等手段，基本上能满足规范。这只是提一个思路，具体的实际问题可以具体分析。

内容源于商业地产赢之道

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