平安银行研究报告新零售新标杆,科技驱动智

（报告出品方/作者：西部证券，雒雅梅、刘呈祥、张晓辉）

一、历史沿革：回顾“零售新王”成长路

平安银行简介：全称平安银行股份有限公司，是中国平安保险（集团）股份有限公司控股的一家跨区域经营的股份制商业银行，为中国大陆12家全国性股份制商业银行之一。注册资本为人民币51.23亿元，总资产近1.37万亿元，总部位于广东省深圳市。近年来平安银行零售业务表现出强劲的成长韧性，零售客户迈入万亿级俱乐部，被市场誉为“零售新王”。首先，我们一起回顾下这位“零售新王”是如何炼成的？

1.-：深发展华丽转身新平安

福建亚洲银行（老平安银行）：国内第一家以保险品牌命名的商业银行。成立于年12月。年12月，平安保险集团与香港上海汇丰银行一起正式收购%股份，并通过增资，平安保险集团控制了73%的股份；年2月，福建亚洲银行更名为平安银行，总部由福州迁至上海。

深圳市商业银行：中国第一家城市商业银行，成立于年；年，平安保险集团收购深圳市商业银行89.36%的股份。年6月，深圳市商业银行吸收合并老平安银行并更名为深圳平安银行。年2月更名为平安银行，并成为跨区域经营的城市商业银行。

深圳发展银行：首家在A股上市的商业银行。深圳发展银行于年12月在深圳成立；年在深交所上市；年美国新桥投资集团成为第一大股东，深发展成为国内首家外资作为第一大股东的中资股份制商业银行；年9月1日中国平安保险以持有的平安银行及现金认购深发展52.4%的股权；年2月，深圳发展银行吸收合并控股子公司平安银行，原平安银行注销；年7月，深圳发展银行更名为“平安银行股份有限公司”。

1.2-：邵平时代—对公快上“三步走”，综合金融初布局

“三步走”第一步：战略主打对公。年9月，原民生银行副行长邵平成为平安银行新掌门。年初，平安银行正式推出“三步走”战略，即5年内以发展对公业务为主，同时为零售银行业务发展打下基础；5-8年，争取达到对公和零售并重；8年以后，以零售业务为主。邵平行长掌舵初期，平安银行业务以对公为主，重点放在中小微企业，年开始推广的“贷贷平安商务卡”成为小微拓客利器，-年间小微贷款复合增长率为14.3%。

快上留下隐患。平安银行多少受到民生系激进风格的影响，对公贷款的快速投放伴随着风险偏好的提升和小微客群的资质下沉，尤其是年宏观经济增速遇到瓶颈后，小微企业经营遇到困难，资产质量问题开始涌现。年至H1，贷贷平安卡的不良率由0.64%增至4.02%，小企业贷款整体不良率由1.16%增至5.46%。

事业部制开启，综合金融初布局。邵平行长依托在民生银行事业部制经营的成功经验，对平安银行组织架构进行调整，年8月，平安银行召开事业部启动大会，宣告3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部正式成立。同时，平安银行提出“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”，同时推进衣食住行玩等消费领域全产业链的整合，成立行业金融事业部，年事业部架构增至“11+7+1”，形成地产、交通、能源矿产、现代物流、现代农业、医疗健康文化旅游、电子信息八大行业产业链“全覆盖”模式。

互联网方面，针对零售客户推出“口袋银行”APP，面对公司客户，推出线上供应链金融服务平台橙E网，面对同业客户推出行E通。通过“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的打法，背靠强大的平安集团进行交叉销售、客户迁徙，综合金融的竞争优势已初具雏形。

1.3至今：谢永林时代——零售成标杆，对公再起航

年底，谢永林出任平安银行董事长。以打造“中国最卓越，全球领先的智能化零售银行”为战略目标，贯彻“科技引领，零售突破，对公做精”的十二字方针。对零售业务、对公业务、同业业务分别提出“3+2+1”策略，“零售新王”的蜕变之旅就此正式开启。阶段一（-）：零售做大，对公瘦身，先把结构转过来。零售方面，加大信贷投放力度，从LUM出发以新一贷、汽车金融、信用卡三大尖兵圈占市场，零售贷款、营收、净利占比均近六成。对公方面进行压缩瘦身，清理存量风险，加大不良处置力度。年对公不良拐点到来，不良率从2.68%连续下降到年的0.71%，整体不良率也因此从年的1.75%连续下降到年的1.02%。

阶段二（年至今）：零售转型提质，对公再起航。零售方面，以LUM带动AUM增长，推进财富管理和私人银行业务快步发展。LUM主要对应零售贷款，AUM则是包括存款、理财等在内的零售客户管理资产，即以零售信贷投放拉动管理资产提升。年，零售AUM达到3.1万亿，近年始终保持20%+的增速高速增长。其中，年私行客户AUM较上年末增长24.6%达到1.4万亿，在整体AUM中占比高达44%，且从年开始私行客户AUM增速始终高于整体零售AUM增速，其高端客群的竞争能力可见一斑。

对公方面，年平安银行正式在集团的带领下重新进军。提出“3+2+1”经营策略，聚焦“行业银行、交易银行、综合金融”3大业务支柱，重点发力“战略客群、小微客群”2大核心客群，坚守资产质量“1条生命线”不动摇，正式发力对公业务。可以看到，平安银行19H2和20H1一反三年来常态，大量投放对公贷款，而后发现对公业务消耗资本较多且拖累息差表现。从20H2开始集团发力统筹对公业务，不再紧盯贷款转而诉诸存款，贷款增量重新向个贷倾斜，企业活期存款大幅上升。同时转做综合金融服务，H2提出打好对公“5张牌”——新型供应链金融、票据一体化、客户经营平台、复杂投融、生态化综拓。

二、治理结构：集团金融优势突出

2.1组织架构：综合金融布局，对公零售分离

提出零售转型以来，平安银行组织架构主要有几点特征。1）继续推进综合金融布局。在保持对公各行业事业部的基础上，增设综合金融拓展部。2）零售部门和对公部门分离。大零售中增设汽车金融、私行财富等战略产品事业部。3）加大科技支持力度。IT部门独立布局，专门研究科技开发与运营。

管理层介绍：谢永林先生任董事长，行长“1+4”：胡跃飞先生任行长，杨志群、郭世邦、项有志、鞠维萍先生任副行长，蔡新发先生任行长特别助理，分管大零售板块。

2.2股权结构：中国最大保险集团的旗下子公司

背靠强大的平安集团，控制权清晰。中国平安及其子公司平安寿险是平安银行的主要控股股东，中国平安集团持有平安银行49.56%的股份，中国平安的高比例持股为集团与银行开展高效的协同作战打下坚实基础。

2.3背靠集团尽享优势

优势一：客户—综拓数量大、质量好

平安集团秉持“一个客户、一个账户、多项服务、多个产品”战略。客户交叉渗透程度不断提升，年集团核心金融公司之间客户迁徙近万人次。年12月末，个人客户中有万人同时持有多家子公司的合同，在整体客户中占比39.30%；客均合同数2.81个，较年初增长1.8%。

平安银行综拓渠道迁徙客户占到零售整体新增客户的50%以上。具体来看，Q1综拓渠道对私财富客户、AUM新增、新一贷、汽融、信用卡贡献度分别达到45%、50%、44%、21%和28%。

综拓渠道客户质量优于银行自身客户质量：不良率更低。综拓渠道推荐客户的资产质量优于其他渠道，年6月末，“新一贷”综拓渠道不良率0.90%，较“新一贷”整体不良率低0.13个百分点；信用卡综拓渠道不良率1.89%，较信用卡整体不良率低0.16个百分点；汽车金融综拓渠道贷款不良率1.84%，高于整体的1.26%，但是汽车金融贷款综拓占比较高的车主贷业务综拓客群不良率较其他渠道同类业务客群不良率低。

优势二：生态—一站式服务

背靠五大生态圈，提供一站式服务。平安集团布局“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈，年开始平安银行将打造“数字银行、生态银行、平台银行”三张名片提到了全行的战略高度，通过积极融入集团生态圈，不断丰富场景建设，可以有效切入各类客户场景，掌握客户的资金流、物流、信息流等数据，进而提供精准的产品与服务。

优势三：科技—最具互联网基因

站在巨人的肩膀上。大银行体制僵化，迭代比较慢，缺乏互联网基因，小银行体量不够资金缺乏，金融科技发展相对缓慢。平安银行背靠集团，集团的科技力量可以共享输出给银行。集团科技投入大。中国平安拥有近11万名科技业务从业人员、超名科学家的一流科技人才队伍。截至年12月末，公司科技专利申请数较年初增加项，累计达项，位居金融科技专利申请榜单前列。始终走在金融科技前沿，科技赋能成果显著。年12月末，平安银行科技人员（含外包）超过人，较上年末增长6%；年IT资本性支出及费用投入为入73.83亿元，高基数基础上同比增长2.4%。科技赋能业务成效显著，有效助力场景营销、风险预警、降低成本。例如，年末，AI客户经理累计上线超个场景，全年月均服务客户同比提升.3%；“新一贷”新发放额中全线上化贷款占比71.8%；智慧风控平台实现65%的标准化业务出账秒放，预警前瞻性保持较高水平；综合“降本”成效突出，年平安银行成本收入比为28.30%，同比下降0.81pct。

三、零售转型：打造全球领先的智能化零售银行

3.1零售转型之战，平安银行已占先机

3.1.1零售业务好在哪？

1）收益更高

平安银行生息资产收益率长期位列股份行第一。年平安银行生息资产平均收益率4.95%，位居上市股份行第一，高出第二名浙商银行0.34个百分点，高出招商银行0.97个百分点。

生息资产收益率高归功于贷款收益率较高。22Q1生息资产包括发放贷款和垫款（66.78%）、债权投资（17.60%）、存放央行（5.30%）、票据贴现及同业业务（10.31%），其收益率分别为6.1%、2.8%、1.5%、2.8%。生息资产结构中贷款占比较高，且近年来持续提升，因而即便资产端定价水平有一定下行压力，也能撑起生息资产收益率的良好表现。

贷款收益率高又归功于零售贷款收益率高。年提出零售转型以来，平安银行个人贷款日均余额占比不断提高，、年均占六成以上，稳居股份行第一，第二名招商银行零售贷款占比为53%。22Q1平安银行个贷收益率为7.59%，远高于企业贷款收益率3.92%，拉高整体贷款收益率水平。（报告来源：未来智库）

2）质量更好

个贷不良率长期以来低于对公，受疫情冲击有所反复。通常来讲，资产质量的好坏取决于借款人的负债水平和还款能力，而还款能力与企业盈利或个人收入挂钩。相比于个人，企业的盈利对经济环境的变化更加敏感，经济不景气时会对企业信贷资产质量造成较大影响。零售业务群体更加分散，单个个体产生坏账的影响相对较小，因而零售业务的风险通常低于对公，平安银行年-年个贷不良率始终低于对公，年末平安银行个贷不良率1.13%，低于对公0.11个百分点。然而受到疫情这种极端事件的反复扰动，20年之后平安银行个贷不良率反而有所抬升。零售贷款各项业务不良率：信用卡＞汽车金融＞新一贷＞住房按揭。22Q1不良率分别为2.08%、1.28%、0.95%、0.33%。

3）资本更节约

零售业务信用风险权重低于对公。不考虑风险缓释因素，个贷产品中按揭贷款（50%）、个人消费贷款（75%）、小微贷款（75%）风险权重低于企业类信贷（%），财富管理类业务更是几乎不消耗资本贡献中收的优质业务。参考零售业务发力较早、大财富管理战略行之有效的招行，已跑出了一条高资本使用效率的轻型银行经营之路，风险权重大幅低于可比同业。

个人按揭贷款是银行稀缺的优质资产。银行资产端各产品收益率并不能简单比较定价水平，因银行持有各类资产需考虑占用资本带来的成本，同时还要按相关规定缴纳所得税、增值税和其他税费，因此考虑各资产的性价比应综合考虑资本耗用和税收因素比较其净收益率。综合比较后可以看出零售贷款具有明显的比较优势，若进一步考虑信用成本因素，按揭贷款的不良率较低，则更具配置价值。

4）弱经济周期

稳定的信贷需求+较低的议价能力+分散的信用风险，银行零售业务穿越周期。商业银行可为零售客户提供存款、按揭贷款、信用卡、消费贷和财富管理等金融服务，相较于对公业务，零售客户基数庞大、分布广泛、单笔业务额度小，风险高度分散、业务来源稳定，为商业银行贡献长期稳定的利润来源，弱周期属性凸显。从信贷需求表来看，目前我国银行业开展零售业务以按揭贷款为主，住房刚需之下按揭业务来源稳定，且居民购房为长期规划决策，非短期行为，经济阶段性波动对其影响不大，从而居民端新增中长期信贷数据波动程度小于企业端。从信贷定价来看，零售客户对银行议价能力弱，且利率敏感程度低，在加息和降息周期中，零售信贷利率维持相对平稳，年疫情冲击下，“让利实体”需求下资产定价大幅下行，Q1一般贷款加权平均利率较上年末下降26BP，而按揭贷款利率基本持平。

3.1.2平安银行零售转型为何成功？

1）坚定战略不动摇。平安银行执行力强大，员工干劲十足，管理层“言必信，行必果”，喊出来就一定要做得到。自年初开启零售转型以来，平安银行的战略一以贯之，提出打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”，坚持“科技引领、零售突破、对公做精”的打法，坚定战略目标不动摇。2）战略打法高明有效，“3+2+1”战力十足。平安银行年提出“3+2+1”零售战略，实际上已处于零售转型第二阶段，除了用基础金融、消费金融带来客户基础和业务量增长之外（第一阶段主打），还大力发展私人银行及财富管理业务，提升零售业务盈利能力，同时强调科技赋能智能化获客、运营、风控，打造AIBank。新三年转型策略换挡升级。推出“四化”策略打法：数据化、综合化、线上化、生态化；聚焦八大重点客群经营：董监高、超高净值、小企业主、理财金领、精明熟客、颐年一族、年轻潮人、有车一族；开展六大攻坚战：基础零售全面打通、银保攻坚、私人银行革新、信用卡超越、风险与业务融合、代发突破。

3.1.3零售转型第一阶段：基础金融——做大盘子，多渠道批量获客

1）多渠道获客+场景化运营，打牢客群基础。平安银行于年推出开放银行，随后不断深化开放银行建设，将金融服务与互联网场景深度融合，围绕金融核心搭建和切入客户服务生态，实现场景化经营、生态化发展。截至年末平安银行零售开放银行平台已发布个产品，个API和H5接口，覆盖了账户、理财、支付等产品能力。同时，升级数字账户，丰富外部合作场景，年末数字账户已上线80家垂直领域头部合作机构，累计获客达万户。年，平安银行零售开放银行实现互联网获客.99万户，占零售总体获客量比例约30%。

1）资负结构优化调整

资产端：信贷资源向零售倾斜。年零售转型以来，个人贷款是新增贷款的主力，19H2和20H1对公投放发力，分别新增对公信贷亿元、亿元，对公贷款反常态增长后20H2新增贷款重新向零售倾斜，20年下半年总贷款净增亿，其中个贷净增亿，20年全年来看，个贷增量是对公的2.6倍，而21年这一比例为6.1倍。

负债端：活期存款占比提高，成本节约立竿见影。观察平安银行零售存款的日均余额及占比情况，零售转型以来平安银行个人存款占比不断提升，结构上也不断优化，-年5年间个人活期存款占比逐年提高，分别为6.64%、6.93%、7.08%、7.44%、8.23%，21年至今受到疫情的反复扰动，个人活期存款占比略有下滑。成本方面，受益于场景化运营下AUM稳健增长，得以沉淀大量优质活期存款，年零售存款平均成本率2.04%，较上年下降0.38个百分点。

多重因素力挺，低负债成本有望保持。代发业务带来好存款；私行财富买卖中积累：AUM增长带来的存款沉淀；开放银行新客户带来的新流水；综合金融带来的养老保险、不动产投资、支付一体化等资金沉淀；理财子公司激活银行客户带来的低息存款等等，降成本已逐渐成为平安银行的重点工作，下阶段零售活期存款占比有望继续提升，而定期存款成本或将下行，进而驱动整体零售存款成本下移。

2）消费金融-三大尖兵齐发力

平安银行零售转型第一步（-）从LUM入手，零售贷款扩张主要依靠“三大尖兵”：新一贷、信用卡、汽车金融。年零售转型以来，平安银行零售贷款规模迅速扩大，零售客户从万户突破1亿户仅用了近4年（16年末-20Q3），而类似的进程招行则用了近8年（09年末-17年末），零售贷款报告期末余额从年末亿上升到年中49亿，扩张了两倍多，占比从年末的36.65%跃升到年中的58.8%，此后一直维持在6成左右，22Q1个贷余额中住房按揭类贷款余额占比35%，三大尖兵：信用卡应收账款占比31.7%，汽车金融占比16.4%，新一贷占比8.7%（17H1以前为经营性贷款）。

新一贷：规模与不良率均迎来拐点。“新一贷”拥有时效承诺、申请门槛低、无抵押无担保、申请便捷、周期灵活等诸多优势。其目标客群是23至55周岁，拥有连续稳定收入的受薪人士或自营户。核心是根据认定的月收入确定贷款额度与期限，并进行差异化定价，利率范围在10.8%-18%之间。年新一贷发放亿元，年末余额亿元，较年初增长8.7%，增速有显著提升。其中，新发放额中全线上化贷款中占比71.8%，业务流程线上化改造加速升级。资产质量上，20H1新一贷不良率受疫情影响达到1.84%，而后风险控制取得成效，不良率持续压降至22Q1的0.95%。

新一贷风控把关严格。新一贷风控程序分为四步，依托集团客户资源和科技优势，在销售、面谈面签、审批、贷后管理等全流程层层把关。销售方面，依托集团综合金融渠道挖掘优质客户，年通过MGM模式发放的新一贷.5亿元，占整体发放比例的50%。MGM模式获得的客群不良率为0.90%，较新一贷整体低0.13个百分点（21H1数据）。面谈面签方面，新一贷要求借款人必须面签，同时只相信第三方数据，通过法院、征信系统、社保、中国移动数据校验。审批方面，新一贷拥有长达十年的稳定模型，能贷多少由系统自动测算。贷后管理方面，控制迁徙率，及早预警业务异常。

信用卡业务：平安银行两大优势突显，集团综合金融低成本获客，科技赋能提效率降成本。年信用卡通过MGM模式发卡.7万张，在新发卡量中占比25.9%。科技赋能方面，口袋银行APP为获客提供大力支持，实现了金融服务和消费场景的无缝切换。运营上，Paas平台应用于信用卡新核心系统，峰值处理能力大幅提高。信用卡业务实现了从股份行第二梯队到第一梯队的跨越式发展。年末，信用卡流通卡量达到.6万张，较上年增长9.2%。年信用卡交易总额3.79万亿元，同比增长9.8%，年卡均交易金额为5.4万元，位居股份行第一。年以来，虽然受到疫情反复的不利影响，但随着平安银行不断丰富场景建设，优化客户精准触达，一季度信用卡总交易金额达.22亿元，同比增长5.2%。

信用卡发卡转换成收入，新三年仍为战略重点。年信用卡贷款余额增至亿元，因为信用卡业务量的增长，年银行卡手续费收入为.4亿元，同比增长3.1%。从大环境看，中国的信用卡市场仍有很大空间，根据央行发布的年支付体系运行总体情况，20年全国人均持有信用卡和借贷合一卡0.56张相较于发达国家3-4张的水平仍有很大提升空间。

汽融：市场份额连续5年领跑同业。依托集团的汽车生态圈，平安银行推进汽车金融贷款业务，其市场份额连续5年领跑同业。平安银行通过与汽车之家、平安产险的有机协同，参与进看车、买车、用车的汽车生态圈。其中，汽车之家是流量入口，面向C端拥有万移动端日活用户，面向B端连接主机厂、经销商和二手车商等机构，平安银行则通过将银行账户接入汽车之家场景共享购车流量和渠道。年，平安银行汽车金融贷款新发放亿元，同比增长15%；汽车金融贷款余额亿元，较上年末增长22.2%，市场领先优势持续巩固。

3.1.4零售转型第二阶段：以LUM向AUM转化

平安银行于零售转型初期就积极确立了“LUM带动AUM”的增长策略，在零售业务激烈竞争的行业环境中，平安银行选择在转型初期以信贷的快速投放实现资产结构调整，效果立竿见影，进而带动活期存款的沉淀做大AUM，而AUM又是派生其他金融产品需求的基础。年以来，AUM/LUM比例逐年提升,LUM对AUM的拉动成效显著，年平安银行零售AUM达到3.18万亿元。

私行财富贡献度高，零售高水平转型成色好：伴随经济发展，居民的金融需求也不仅局限于传统存贷，财富管理市场持续扩容，银行零售客群的潜在价值贡献度有待挖掘，财富管理业务成衡量商业银行零售转型成色的新指标。平安银行重点突破零售利润主力军—中高端客户，行内资源大幅向私行业务倾斜，打造了超0人庞大的私行队伍，同时积极整合行内各领域专家力量，为私行客户提供资产配置服务。私行客户数和AUM增速远零售，私行AUM绝对值仅次于大行和招商，对零售AUM贡献度为上市银行第一。此外，年平安信托财富管理团队整体划入平安银行私行业务部门，利好家族信托业务能力提升的同时，集团高净值客户迁徙可期。

3.1.5坚定零售转型，底气何在？

基因优，集团客群基础庞大。平安集团以保险业务起家，自带零售基因，凭借遍布全国的营业网点和庞大的保险代理人团队，平安集团坐拥超2.27亿个人客户和超6.47亿互联网用户。作为集团金融生态圈中的中坚力量，集团深厚的零售客群持续向平安银行迁徙，为零售业务的开拓提供源源不断的活水之源。执行强，资源投入充分，科技赋能到位。坚决的战略转型决心使得平安银行在确立转型目标之后，人才、费用、科技等多方面资源均大幅向零售业务倾斜。同时“说到做到”的执行力是平安银行的文化优势，战略落地执行成效也通过历时五年成绩斐然的零售转型成果充分印证。叠加巨量投入带来丰硕的金融科技成果为零售业务赋能，平安银行新三年新零售转型底气足。

3.2战略规划：新三年再造新零售

零售银行优势尽显，大部分人看见而相信。招行为例，已走出零售转型-衍生存款好-负债成本低-资产选择更优（低风险偏好）-不良率低-盈利好，轻资本高质量发展之路。因为看见而相信，近年来银行纷纷转型零售。光大、中信、民生等股份行在年之后陆续加入零售转型大军，邮储银行则在年成立之初就确定了“零售大行”的定位，优质区域城农商行如南京、宁波等也纷纷喊出“大零售转型”口号，零售转型为商业银行经营大势所趋。（报告来源：未来智库）

3.2.1外部形势：未来你能看见什么？

1）中国经济稳步复苏，双循环经济体活力愈显

在新冠疫情对全球经济造成冲击的背景下，中国GDP增速于年二季度转负为正，在全球范围内用最短的时间率先走出了经济低谷，疫情防控与促消费、复工复产有效平衡，经济实现稳步复苏，展现了大规模经济体的韧性。年7月政治局会议强调要加快形成以“国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”，充分发挥我国超大规模市场的潜力和优势，培育以效益和质量为主的内需市场，释放经济活力。

2）监管政策规范，互联网市场释放空间

互联网金融的蓬勃发展对商业银行支付结算、小额信贷和活期理财业务形成较大冲击，近年伴随监管层对互联网金融的监管政策框架逐渐完善，互联网平台和金融科技公司开展支付、消费信贷、理财、征信等业务均需持牌经营，且各领域监管规范政策频出，互联网金融野蛮成长的阶段终结，迎来全面规范监管时代。伴随互金平台陆续进入规范整顿期，商业银行外部竞争环境趋于缓和，可与消金、理财等子公司充分协同，掘金互联网金融市场。

3）中国财富管理市场一片蓝海

伴随我国居民财富的不断积累、互联网金融平台完成投资者教育，叠加全球浓厚的通胀预期，居民寻求财富保值增值的意愿趋于强烈，投资能力和投资意愿不断增强。根据《方太·胡润财富报告》，年我国可投资资产过万元的家庭约万户，高盛最新的报告数据显示，到年，中国居民的可投资资产总规模将达到50万亿美元，至年期间继续保持两位数的增长速度，财富管理市场潜在空间非常广阔。目前我国财富管理市场处于起步阶段，商业银行相较于其他金融机构，具有扎实广泛的客群、遍布城乡的网点渠道以及客户天然的高信赖等优势，在财富管理蓝海赛道将大有可为。

3.2.2内部判断：平安银行相信什么？

1）集团零售基因深远，客户价值挖掘空间大

平安银行背靠以保险业务起家的平安集团，具有天然的零售基因。集团客群数量庞大，当前平安集团的客户价值还远远没有被充分挖掘，约50%的集团客户还不是银行零售客户，高净值客户挖掘不足35%，集团客群贡献度释放潜力空间巨大。

2）产品有优势，渠道获客强

消费信贷、财富管理产品丰富多元。平台银行依托集团金融生态圈，消费金融实现线上化、场景化和精细化运营，信贷产品货架齐全，按揭贷款+信用卡+“新一贷”+汽车金融贷款”为客户提供全生命周期、高质量、综合化的金融服务；财富管理持续强化全品类、开放式产品平台建设，保险、公募基金、私募投资、家族信托、跨境理财等财富管理产品条线齐全，覆盖不同风险偏好的客户。线上+线下双重发力，渠道获客能力不俗。在线下网点层面，平安银行持续推动网点社区化、社交化获客及经营，聚焦高频生活场景，建设“网点三公里”商户生态，年，网点生态累计沉淀私域流量超万户；线上渠道层面，金融科技赋能零售开放银行建设，“金融+生活”平台化合作场景不断丰富，年零售开放银行实现互联网获占零售总体获客量的比例约30%。

3.2.3因为相信，所以看见：客群、产品、渠道全面向好

客户“八面玲珑”，聚焦重点客户精细化运营。平安银行根据客户的职业、收入、年龄、喜好等多维度信息形成精准客户画像，将重点客群精细划分为“董监高、超高净值、小企业主、理财金领、精明熟客、颐年一族、年轻潮人、有车一族”八类，对客户进行精准化的服务和营销，提升客户体验及经营效率。

开放银行无处不在——“AI+T+Offline”打造随身银行。平安银行持续加强“金融+生活”开放银行布局，实现银行服务与“衣、食、住、行、娱”诸多生活的场景闭环经营，构建零售业务发展的流量池。通过“AI+T+Offline”（AI银行+远程银行+线下银行）打造线上+线下的全渠道运营，提供无处不在、无微不至的一体化客户服务体验。集团金融产品多选——拿出最优质的产品，做最全面的银行。平安集团金融牌照齐全，银行、保险、信托、证券、基金等金融子公司协同联动，构建完善的金融生态圈。依托集团个人综合平台，平安银行金融产品条线丰富，覆盖客户全生命周期和不同风险偏好，充分满足不同类型客户的资产配置需求。

财富管理加速利器——AUM提升新重点在于私行财富。高净值客户单客服务价值高，投资者教育成本低，且科技对人工替代上限低，一旦建立服务关系，客户稳定性和忠诚度更强，易守难攻的私行财富管理业务成为商业银行角逐高地。此外，财富管理目标客群主要集中一二线城市，对于下沉网点布局不占优势的平安银行来说，开拓私行业务更有利于其扬长避短。凭借综合化、专业化和科技化能力的提升，平安银行私行业务已建立品牌优势，跻身上市银行第一梯队，私行AUM对零售AUM贡献度持续提升。

3.3他山之石：CapitalOne的高光与平凡

3.3.1崛起：数据驱动智能化银行

聚焦低风险循环借贷客户，差异化竞争扩张迅猛。20世纪80年代末，美国信用卡市场就已经比较成熟，但具有普遍的产品同质化问题，CapitalOne的创始人在已是红海的信用卡市场中发现差异化产品的机遇，聚焦低风险循环借贷客户，采用“诱惑利率”和“信用卡代偿服务”获取大量客户，利用大数据对客户精准画像，提差异化的信用卡产品服务。即CapitalOne首先以较低的优惠利率吸引客户，并引导客户使用信用卡代偿功能，将其他信用卡的额度转移至CapitalOne的信用卡中。依靠“诱惑利率”和“信用卡代偿服务”，CapitalOne在当时竞争激烈的信用卡市场中开辟出一片属于自己的蓝海，-年共11年的时间里总贷款和总资产持续高速扩张，期间CAGR分别高达34.87%和35.68%。

为何CapitalOne能凭借信用卡业务冲出重围，其核心原因在于数据驱动下的精准营销模式：

1）大数据筛选“低风险循环借贷客户”，规避高风险亏损客户。与传统“抢占最低风险客户”的银行经营逻辑不同，CapitalOne将核心客群锚定为信用资质一般的“低风险循环借贷客户”，该类客户能保持较高的欠款余额，且违约风险低，是创造信用卡利息收入的主力军。CapitalOne差异化的客群定位，避免了与大型商业银行的直接竞争，凭借较强的客户筛选能力打开了信用卡业务空间。

2）利用Test-and-learn进行产品测试，充分提升产品规模化概率。为不断满足消费者的需求和维持自身竞争力，CapitalOne每年都会进行大量的产品测试，来挖掘客户的潜在需求。该模式类似当下互联网产品的打法，在产品大规模推广前在小范围内对客户可接受度进行测试，对金融产品进行不断的研究和改进，从而大大提高了金融产品上市后的可规模化概率。

3）数据驱动极致精细化营销，实现千人千面差异化服务。除美国完善的个人征信体系之外，CapitalOne充分挖掘自身积累的客户数据以及客户在其他平台的借贷行为，利用大数据构建客户画像，针对不同渠道、收入、信用评级、风险偏好的客户提供不同的授信额度和金融产品销售策略，利用强大的数据能力将客户精细化分层运营做到极致。例如人工客服在客户打进电话的同时，其电脑屏幕上就会出现几十种解决方案，且每一种方案都是针对客户数据精密计算和分析后的结果。

3.3.2走下神坛：ROE难再上台阶

成立初期，Capital-One凭借数字驱动零售业务的差异化打法，历经了一段高速成长时期，-年期间ROE维持在20%以上的高位。但年之后，伴随Capital-One零售业务板块逐渐齐全，从智能驱动的信用卡公司转向综合性商业银行，受揽储困境、非息乏力等因素制约，Capital-One的高ROE时代落幕，其ROE水平逐渐收敛于行业均值。

1）负债端来源单一，线下网点数量不足对揽储形成制约。伴随证券化融资市场区域饱和，CapitalOne依靠证券化融资的周转模式进入瓶颈期，持续扩张受到资本制约，Capital-One逐渐走向综合化经营之路，通过收购Hibernia、NFB、ChevyChaseBan等银行开拓存款业务，以补负债端的短板，部分缓解了Capital-One的负债难题。但由于Capital-One成立之初即走的线上化路线，线下网点布局数量较少，揽存困境依然存在。

2）生态不健全，缺少财富管理业务，业绩动能不足。Capitalone迄今仍坚守数据驱动的差异化资产业务模式，年净利息收入占营收比例高达74.65%，远高于美国四大行和同为信用卡公司的美国运通。从其占比不高的非息收入构成来看，其业务结构也较为单一，以信用卡业务产生的手续费收入为主，反映Capitalone并未积极开拓轻资本的财富管理业务。过去“差异化、高收益”的资产业务模式曾带来ROE的高光表现，但同样也加大了资产质量的波动性，在同业竞争者纷纷模仿该模式抢占市场份额、以及自身揽存能力不足制约资产业务扩张的背景下，盈利能力没有较好的支撑，ROE表现趋于平庸。

3.4可以攻玉：平安新零售与CapitalOne的相似与不同

3.4.1取长：金融科技实力雄厚，数据驱动零售转型

CapitalOne的成长历程反映商业银行数据驱动下的“高风险、高收益”零售业务模式行之有效，金融科技对零售信贷业务的效率赋能可创造不菲的价值收益。平安银行背靠金融实力雄厚的平安集团，金融科技投入力度大，可充分赋能零售业务的营销、获客、活客和风控，目前平安银行消费金融的三大板块的线上化转型持续推进，年新一贷线上化产品占比达70%以上。

3.4.2补短：揽储无忧，发力财富管理业务

反观平安银行，并不受揽储困境、非息疲弱等驱动CapitalOne走下神坛的因素制约，主要原因在于CapitalOne以线上信用卡业务起家，走的是一条跟传统商业银行差异化的竞争道路，在数字化零售业务赛道具有绝对优势，但综合金融服务基础薄弱。而平安银行作为传统的商业银行，网点、客群、金融综合服务基础扎实，稳健经营，短板较少。

1）不同于CapitalOne的线上业务起家，平安银行网点基础扎实，揽存压力并未对资产扩张形成制约。一方面，作为全国展业的股份制银行，平安银行线下网点数量多，布局广，揽储渠道不存在问题；另一方面，年平安银行重启对公，夯实对公存款根基的同时，可充分实现公私联动，拓宽揽存渠道，年代发及批量业务带来户存款余额.6亿元，占当年新增存款的50%。

2）不同于CapitalOne对资产业务的坚守，平安银行轻资本转型如火如荼，构建集团财富管理生态圈。年起，平安银行就定位为平安集团高净值客户的主要经营阵地，与集团旗下证券、基金、信托等金融子公司协同联动，构建财富管理生态圈。与此同时，平安银行不断加强私人银行综合化、专业化和科技化能力建设，积极搭建买方投顾服务模式，私行客户数和AUM维持高增，财富管理收入持续贡献中收，打造业绩增长新动能。（报告来源：未来智库）

四、对公重启：从壮士断腕到整装再出发

4.1发展历程：解码平安对公业务十年兴衰沉浮

4.1.1阶段一：小微、贸融开道快发展

拳头产品“贷贷平安”专注小微客户。邵平掌舵期间，平安银行主要发展对公业务，重点放在贸易融资和小微客群，-年间，贸易融资授信余额和小微贷款余额的年复合增速分别达到23.8%和39.8%。年平安银行推出拳头产品“贷贷平安商务卡”，以小额信用循环授信为核心，为小微客户打造一个包括结算、贷款、理财等多种功能的综合金融服务平台。然而贷贷平安的迅猛发展伴随着风险偏好的提升。16H1贷贷平安商务卡不良率达4.02%，较15年末又上升2.26个百分点。年起，前期投放的信贷风险开始加速暴露，年末平安银行对公贷款不良率达1.08%，小微贷款不良率至3.13%。较年初分别上升了0.3个、1.97个百分点。此后资产质量问题一直延续到18年。

4.1.2阶段二：风险加速暴露，谋求转型零售

-年期间，存量信贷风险开始暴露。年之后对公不良率持续走高，年企业一般贷款不良率达到1.90%，相较年提升1.11pct，小