招行的护城河和鸿沟证券市场周刊

在2.0模式红利边际递减的前提下，未雨绸缪的招商银行正在向银行3.0模式探索，即“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+轻文化的组织模式”。

本刊特约作者刘链／文

6月25日，在招商银行年度股东大会上，行长田惠宇表示，区别于重资本、顺周期的传统银行1.0模式，招商银行自年启动银行2.0模式转型，提出打造轻资产、弱周期的“轻型银行”模式，主动降低规模扩张速度，从业务定位、资产质量方面寻找红利。如今，招商银行正在向银行3.0模式探索，总结起来即“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+轻文化的组织模式”，招商银行的核心竞争力主要体现在市场化机制、服务创新、市场化定位、经营理念和组织文化等六个方面。

田惠宇认为，作为一家商业机构，招商银行的发展离不开商业模式创新。传统商业银行的模式是通过资产规模扩张带动营收增长，从而带动利润增长，这是1.0模式。银行1.0模式存在两个问题，即重资本、顺周期。重资本意味着如果发展过快，就要补充资本，内生资本跟不上，就需要向市场融资。顺周期意味着企业担忧经济环境波动，盈利不稳定、不可持续。

招商银行于年启动“轻型银行”转型，探索轻资本、弱周期的商业模式，即2.0模式。在这种模式下，招商银行主动降低规模扩张速度，更多是从业务定位、资产质量方面寻找红利。如今随着市场进一步发展，2.0模式的红利边际逐渐递减，招商银行从3年前开始探索3.0模式。3年前，招商银行提出“打造金融科技银行”，年提出“开放、融合、平视、包容”的轻型企业文化，年提出“大财富管理”商业模式。如今招商银行在3.0模式探索上，内涵已经基本清晰，即“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+轻文化的组织模式”三位一体。

在年年报中，招商银行明确提出将“打造大财富管理价值循环链”作为全行未来5年的工作主线。作为未来的战略重点，目前，招商银行在大财富管理方面的实践进展比较顺利，主要体现在内部融合、对外开放、服务升级三个方面。在内部融合方面，招商银行更多强调大财富管理价值循环链，让各条业务线变成一个个“飞轮”，更好地作用于市场，各类数据在一季报中都交出了不错的“成绩单”。在对外开放方面，招商银行搭建起更加开放的财富平台，目前已有8家银行理财子公司入驻招商银行财富平台并启动“招阳计划”，首批有30余家机构、百余位基金经理入围。此外，招商银行还开放了运营平台。服务升级方面，招商银行上半年完成了零售银行组织架构调整，组建了财富平台部。同时，为了更好地匹配企业投融资需求，私人银行部组建了公私业务融合的“两栖战队”。

谈到招商银行转型大财富管理面临最大的挑战，田惠宇认为是“时间”。他表示，银行3.0模式从提出到真正实现，需要一个长期、艰苦甚至曲折的过程。具体而言，一是风险管理挑战，面对更加复杂、多元化、多层次的风险形态，招行需要长时间打磨。二是线上化挑战，跟互联网企业比，招商银行线上化进程才刚刚开始，未来还有很长的路要走。此第三个根本性挑战是客户服务模式挑战。“开展投顾业务对招商银行的专业能力、收费模式等都提出巨大挑战。无论哪一条都是巨大鸿沟，如果不跨过去，就很难说是真正的财富管理。”

2.0模式红利边际递减促探索3.0模式

在年度股东大会上，招商银行董事长缪建民、行长田惠宇及业务部门等多位高管出席，就投资者较为