激发内生动力,商业银行调整财富管理组织架

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　　目前，国内商业银行财富管理转型尚处于相对初级阶段，从组织架构来看，绝大多数商业银行仍然按照业务条线划分各部室，大多数机构的组织架构形态并未充分体现出其对财富管理业务的战略性投入。

　　商业银行财富管理能力的构建是一项系统性工程。传统商业银行的部门竖井式架构，导致财富管理链条上的前、中、后台无论是从业务职能上还是具体考核上，均有一定程度的割裂，从一定程度上制约着商业银行财富管理转型的步伐。

　　不过近年来，已有头部商业银行率先开展组织架构调整，向着争夺客户主办银行这一重点目标进发。具体来看，包括招商银行()、平安银行()、中信银行()、兴业银行()在内的多家股份行，调整了零售条线的组织架构。

　　商业银行财富管理痛点何在？

　　目前，主要的金融机构开展财富管理业务的商业模式大致可以归纳为三种：

　　第一种是产品驱动模式，通过产品筛选和销售建立用户关系，赚取销售服务费，整个活动运营的核心是产品销售；第二种是流量变现模式，通过支付/资讯等平台积累的巨大流量推荐金融产品，赚取代销手续费，整个活动运营的核心是流量变现效率。

　　对于商业银行而言，其开展财富管理业务的商业模式则是第三种，资金账户模式。这种模式通过储蓄等基本账户关系，首先沉淀活期存款，然后围绕客户需求进行其他金融产品的配置，赚取营收和财富中收，整个活动运营的核心是客户关系。因此，商业银行开展财富管理业务的核心能力就是账户的活跃度和客户关系的深度。

　　事实上，对于商业银行这一综合类财富管理机构，始终需要做好两个协同，才能满足客户的复杂需求，从而实现客户资产的多元变现、形成规模效应从而节约成本，最终充分释放财富管理业务潜力。

　　第一是财富管理业务内部协同，主要体现在客户向上输送、产品引入、资产配置和研究观点共享等方面；第二是跨业务协同，即财富管理、资管、投行、商行等业务的协同配合，包括客户引流、资产组织和产品创设以及风控、研究等。合理的组织架构和体制机制设计是推动业务协同的关键，尤其是在初期，公司协同文化尚未形成时，组织架构和激励机制的推动和引导作用更加凸显。

　　据中金公司研报显示，海外综合类财富管理机构一般采用组织架构上的集中与协同机制的设计两种途径来实现大财富协同效应，目前来看，主要有以下几种模式：

　　一是将包含个人信贷在内的广义财富管理业务集中于一个部门开展，解决财富业务内部协同问题，同时结合各自的资源禀赋设计跨业务协同机制，例如瑞银、摩根士丹利、高盛等；

　　二是将大众与富裕客群的财富管理与商行零售业务共同经营，商行零售业务作为基础客户入口，而将连接个人、公司、家族的私行业务与资管、投行等对公业务共同经营，例如摩根大通；

　　三是将财富管理与资产管理业务集中于一个部门开展，例如美国银行、富国银行等，该模式的优势在于便利了财富和资管业务的协同。

　　事实上，目前我国商业银行开展财富管理业务仍然存在两个痛点：一是大量基础客户无人服务。过去，商业银行开展财富管理业务主要通过人对人服务，但因为人力投入有限、效率不够高，大量基础客户没有得到充分的服务；二是“以客户为中心”的服务体系尚未完善，线上、线下互不打通、割裂的现象普遍存在。

　　银行组织架构变革，如何打破竖井？

　　财富管理的核心价值在于各业务条线协同发展带来的综合价值，因此加强银行内部各业务条线的合作有其必要性。近年来，已有包括招商银行、平安银行、中信银行、兴业银行在内的多家股份行，调整了零售条线的组织架构。

　　招商银行

　　招商银行在业务部门的组织架构上采用大部制，在各个业务部门之上又建立了业务总部，有利于业务的整合，加强总行对各个业务的统筹规划。招商银行财富管理业务置于零售金融总部管理下的零售业务条线开展，也与其零售客户积累的资源禀赋、财富管理客户至少七成依靠客群向上迁移的客户来源相匹配。

　　随着财富管理业务的深入发展，招行的部门设置也更加趋向整合集中。年招商银行将原一级部门零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并组建财富平台部，基本实现了财富管理业务内部协同。招商银行组建财富平台部，意在强化该行在财富管理业务上的投入，以带动零售业务增长。

　　年年度报告中，招行进一步提出大力打造大财富管理价值循环链，构建以“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”为核心的3.0模式。

　　图：招商银行零售金融总部架构图图片来源：招商银行年度报告

　　中信银行

　　中信银行正在加速向以“财富管理”为牵引的新零售转型，打造大财富管理强核能力。中信银行将财富管理定位于新零售“体中之核”，并在年末完成组织架构调整，新设财富管理部，负责牵头推动全行财富管理业务。

　　具体来看，中信银行零售板块的组织架构调整，是将原零售银行部的部分职能与数字金融部合并，成立财富管理部；原零售银行部调整为零售金融部。从整体职能来看，是对线上、线下团队的整合重构。

　　图：中信银行零售金融板块架构图21世纪资管研究院制图

　　中信银行“新零售”的定位是以财富管理为牵引，更加突出客户导向和价值导向，更好地发挥之前提出的“撑竿跳”的支点作用，深化“三全、五主”的服务理念，以“四环、两翼”为发展路径，打造客户首选的财富管理银行。

　　中信银行管理层曾介绍，“新零售”服务理念的不同之处在于，更多地 　　兴业银行

　　今年3月，兴业银行董事长吕家进在该行年度业绩说明会上透露，该行将推进组织变革，打造“强大总行、敏捷分行”组织体系，实施科技、零售、企金三大条线改革。

　　兴业银行将零售客群重点分为财富管理、消费信贷、经营信贷、长尾客群。调整的具体方案是：设立零售平台部，针对大众客群、长尾客群做远程集中运营；设立零售财富部，针对财富客群强调资产配置理念，统筹零售、企金、同业的财富管理；设立零售信贷部，深化零售信贷业务的集约化经营，增强消费信贷、经营类信贷业务的创新发展。

　　此番调整过后，兴业银行的零售板块由零售平台部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心“五部”组成，其中零售平台部是基础，其余四个部门是重点业务线。

　　兴业银行高管在业绩说明会上表示，通过这一次的零售架构调整，兴业银行试图改变零售“存贷汇投”四项基本业务不够均衡的格局，促进零售业务全面增长，持续提升零售营收占比，让零售切实成为发展的“压舱石”。同时强调这一组织架构的改革是新一轮变革的一部分，兴业银行后续还要从考核评价、薪酬分配机制、业务流程重塑、信息系统建设、人才队伍结构调整等方面进行一系列变革，更好地提升财富银行竞争力。

　　平安银行

　　年，平安银行进行了零售业务条线的梳理重组，从组织架构上划分为基础零售、消费金融、私行财富三大板块。相对应的业务逻辑是：平安银行将零售业务分为大众客群的经营；消费及经营性贷款的发放及管理；中高净值客群的财富管理。具体调整如下：

　　将原“私钻事业部”和“网金及财富管理事业部”合并调整为“私行财富事业部”，此为私行财富板块；增设“基础零售事业部”，将原零售网金部、大众事业部等纳入，承接了智能中台和科技能力，主责网络银行、口袋银行、线下网点的运营和管理，此为基础零售板块；增设普惠金融事业部，与汽车消费金融中心、零售经营及消费贷款事业部、信用卡中心等共同构建为消费金融板块。经过此番调整后，大零售内部各业务之间可以以“客户”为中心进行产品组合的联动。

　　图：平安银行大零售板块架构图图片来源：平安银行年度报告