上海企业战略规划分析海澜之家类直营模式

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上海企业战略规划分析海澜之家类直营模式建立起海澜之家强大的优势竞争力

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世邦大通上海企业战略规划项目组研究可见，海澜之家之所以发展起如此庞大的加盟店数和他的商业模式设计有着绝对的关系，深入研究发现其渠道模式非直营，非加盟，属于类直营模式。类直营模式是介于直营模式与特许经营模式之前的，有效的平衡了资金压力及管理制度应用于海澜之家的渠道中，建立起海澜之家强大的优势竞争力。

图片来源：海澜之家天猫旗舰店

一、直营模式的优势在于管理方式，但存着的弊端是资金需求量大；

特许经营模式的优势则是利用了加盟商的加盟费等相关费用作为资金杠杆，但弊端则为管理难度的增大。

而类直营模式则介于以上两种模式之间，既重视门店管理的同时，也实现了有限利用加盟商资金的杠杆效应。

世邦大通上海企业战略规划产品定位规划项目组分享关于海澜之家的类直营模式所具备的三个特点：

1、海澜之家不收加盟费

加盟海澜之家的加盟商要承担的仅为门店租赁、门店装修等费用，无须向海澜之家缴纳加盟费。虽没有加盟费，但海澜之家要收取加盟商“特许经营保证金”金额万元，期限为5年，保证金五年后可退，只要在合同期内未出现违约情况，海澜之家将无息退还。

世邦大通上海企业战略规划项目组统计，通常，加盟者选择加盟海澜之家，他的前期投入在万元左右，其中，保证金金额万元，门店租赁及装修费用万元。而再反观海澜之家，其保证金虽在五年后会退还，但其是体现在应付款和一年内到期的非流动负债上，有数据显示，年底，海澜之家一年内到期的非流动负债金额为2.61亿元，长期应付款为3.72亿元。

2、经营权、所有权拆分

海澜之家的加盟店经营及所有权是两权拆分的设计，海澜之家的加盟店其所有权归加盟商所有，而经营权则在海澜之家手上。世邦大通上海企业战略规划产品定位规划项目组统计，海澜之家负责门店的日常经营工作，其中包括了运营的方方面面，如，店铺开设、信息系统、员工培训、物流管控运输等，可以这么形象，加盟海澜之家的加盟商只需按合同缴纳费用，正常履约分利，当好“甩手掌柜”就可以实现“躺着赚”。

3、不压货

海澜之家的加盟商不存在压货的情况，门店的存货归属海澜之家所有。世邦大通上海企业战略规划项目组在海澜之家公开财报中可见，其存货中的“委托代销商品”规模庞大，年财报数据，海澜之家存货总货值90.44亿元，委托供销商品货值数额达到55.09亿元。

世邦大通企业战略规划项目组分析，海澜之家的不收加盟费、不压货、所有机与经营权两权分离的制度设定，客观上扩大了特许经营招募的对象范围，以特许经营加盟角度来讲，理想的加盟对象应是资金实力及经营能力两力兼备者为佳。但海澜之家的特许经营加盟对象则限定了资金实力，而经营能力的要求则基本“未设限”，更偏向“财务投资人”的性质了。

世邦大通产品定位规划项目组总结，对于海澜之家的扩张正是得益于其类直营模式的推动，不仅加速着其扩张的速度，同时也将门店的管控权牢牢地抓在海澜之家的手里。

二、海澜之家类直营模式VS传统招商加盟模式-来自上海企业战略规划公司的分析

海澜之家的不压货设计，对加盟商而言是提高了加盟人意愿及减少了加盟门店的负担，但对于海澜之家明显是加大了运营压力的，如果经营过程中产生滞销，风险则会直接转嫁到品牌商也就是海澜之家身上。

世邦大通上海企业战略规划项目组统计，年以及，海澜之家的存货保持在4.5亿元以下，但自年起开始直线上涨，一两年的时候由不到10亿的库存额涨到达45.16亿元，近五年的库存数据一直维持在80亿元以上，面对如此大的库存压力，2.1海澜之家又是如何应对的呢？

2.2海澜之家的轻资产模式转嫁压力到上游

疫情之下，存货如果是由加盟商承担的模式制度，最易导致的就是加盟店门店的倒闭关张，品牌商最终也将随着终端门店的不断关店而轰然倒塌；而存货以品牌商承担的模式制度呢，则风险将由渠道转移到品牌商身上，其结果也是皮之不存毛之焉附的结果。尤其是年全年的疫情冲击下已验证了两种模式的结果。反观海澜之家，其虽然有如果高的压货额，但其存货风险并不在渠道方加盟商那里，也不在海澜之家自身承担，世邦大通上海企业战略规划产品定位规划项目组调研，海澜之家的压货包袱是丢给了上游服装代工企业方身上。以庞大的渠道布局获得庞大的客流量，挟流量以令上游，是海澜之家转嫁压货压力的模式核心。

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